O ABC da motivação

O comportamento de uma pessoa em qualquer circunstância da vida responde geralmente a uma motivação determinada; isto é, a um conjunto de razões que explicam os atos de uma pessoa. Os motivos podem ser de diferentes tipos: impulsos, necessidades, interesses, pensamentos, inquietações, aspirações, expectativas e incentivos que ativam a nossa conduta.

Se a dita conduta contribuir com que a pessoa siga o seu objetivo, quer dizer, que satisfaça suas necessidades, seus interesses, suas aspirações e expectativas, a pessoa considerará que o comportamento foi adequado e com certeza fará com que se repita e persista (sempre que não mudem os motivos). Os motivos não só ativam a conduta, mas também nos fazem persistir nela.

O que é a motivação?

Nós fazemos as coisas porque encontramos motivos mais ou menos conscientes, mais ou menos definidos para levar a diante. Isto é, o comportamento de uma pessoa em qualquer âmbito da sua vida responde geralmente a uma determinada motivação ou motivo.

O comportamento de uma pessoa em qualquer circunstância da vida responde geralmente a uma motivação determinada; quer dizer, a um conjunto de razões que explicam os atos de uma pessoa. Os motivos podem ser de diferentes tipos: impulsos, necessidades, interesses, pensamentos, inquietações, aspirações, expectativas e incentivos que ativam a nossa conduta.

Se a dita conduta contribuir com que a pessoa siga o seu objetivo, quer dizer, que satisfaça suas necessidades, seus interesses, suas aspirações e expectativas, a pessoa considerará que o comportamento foi adequado e com certeza fará com que se repita e persista (sempre que não mudem os motivos). Os motivos não só ativam a conduta, mas também nos fazem persistir nela.

Generalizando, podemos dizer que existem dois tipos de motivos: primários e secundários.

• Os motivos primários ou necessidades básicas são comuns a todas as pessoas e mais ou menos estáticos no decorrer do tempo, embora sua intensidade possa variar: descanso, alimentação, segurança… Freqüentemente estão relacionados com a manutenção do corpo, com a sobrevivência.

• Os motivos secundários estão relacionados com processos mentais e muitos deles se desenvolvem como parte do processo de socialização, de maturidade e experiência da pessoa. São motivos mais particulares de cada indivíduo. Costumam mudar com o tempo, dependendo das circunstâncias que envolvem a pessoa: necessidade de afeto, reconhecimento, competência, uso do poder, etc…

A análise e compreensão das condutas de uma pessoa em uma circunstância e em um momento determinado seria simples se essas condutas fossem o resultado de um único motivo; mas, como todos sabemos por experiência, isso não acontece assim. O comportamento responde a vários motivos simultaneamente e, além disso, mudam com o tempo e as condições, o que faz com que a motivação vire um assunto muito complexo.

Considerações sobre a motivação dos colaboradores.

• “Os meus colaboradores só estão motivados pelo dinheiro, mais nada”,

• “As pessoas têm que vir motivadas das suas casas, eu não tenho por que motivá-las, e também não tenho meios para isso”.

Estas são duas considerações freqüentes sobre a motivação usadas por gestores de pessoas (dirigentes, chefes, responsáveis…), embora não estejam completamente certas.

Os meus colaboradores só estão motivados pelo dinheiro, mais nada.

Perceber o salário no final do mês é uma motivação importante para qualquer funcionário. O dinheiro que ele recebe em compensação do seu trabalho pode ser o motivo inicial que ele tem para levantar-se e ir trabalhar todos os dias.

Porém, temos que ser cientes de que o dinheiro não é um motivo em si mesmo. É um meio que contribui com a satisfação dos verdadeiros motivos, concretamente, as necessidades primárias do trabalhador: comer, ter um lugar onde morar, vestir-se, etc. Por isso, a empresa deve garantir que a remuneração de todos os funcionários seja a idônea (quantificar essa idoneidade já é outro tema). Em algumas ocasiões, o dinheiro também é um meio para satisfazer motivos de caráter secundário; por exemplo, comprar um carro de luxo, ter um apartamento perto da praia, etc., mas esse não é um problema que deva ser resolvido pela empresa.

Por isso, é lógico que a maioria dos funcionários trabalhe e se interesse inicialmente só pelo dinheiro, já que dessa maneira eles conseguem satisfazer as necessidades primárias das quais já falamos.

Se fosse assim e o dinheiro fosse à única coisa que motivasse os colaboradores para trabalhar, quais seriam, então, os motivos de um colaborador, uma vez que seu salário lhe permite satisfazer suas necessidades básicas? Não tem nenhuma outra inquietação, interesse, expectativa que o leve a trabalhar e a continuar interessando-se pelos interesses da empresa? A sua implicação com o serviço e com a empresa não aumentará até o próximo aumento salarial?

A realidade não é essa. É claro que o dinheiro é um elemento de motivação importante e que se o trabalhador não pode satisfazer suas necessidades primárias com o salário será difícil que se sinta motivado por alguma outra coisa. Porém, o dinheiro não é a única coisa que mobiliza um trabalhador.
Como já mencionamos anteriormente, nós temos vários motivos para realizar uma ação determinada e persistir nela, e o trabalho não é uma exceção.

Através do trabalho o colaborador também pode satisfazer múltiplas necessidades, principalmente do tipo secundário, por exemplo: relacionar-se e interagir com outras pessoas, provar a si mesmos que são capazes de encarar um desafio, ser reconhecidos por outras pessoas, influenciar os outros, ter autonomia, tomar decisões e um longo etc.

Se o dinheiro fosse o único elemento da motivação, muitos gestores de pessoas não teriam nenhuma influência sobre a motivação dos funcionários já que às vezes o estabelecimento de um salário ou a decisão de aumentá-lo depende de níveis hierarquicamente superiores ou de outros fatores fora do seu alcance. Mas, como já vimos anteriormente, existem outros elementos relacionados com a motivação dos funcionários sobre os quais os gestores sim podem influenciar.

É precisamente sobre este assunto que se refere o seguinte comentário sobre a motivação feito pelos dirigentes.

“As pessoas têm que vir motivadas das suas casas, eu não tenho por que motivá-las e também não tenho meios para isso”.

É verdade. Não é o dirigente quem determina o quê motiva um colaborador. É o colaborador quem tem seus próprios motivos, seus próprios “geradores” que ativam sua conduta; “ele os traz de casa”.
Isto não exime a diretoria da responsabilidade sobre a motivação dos funcionários; ainda mais nas circunstâncias atuais que obrigam as empresas a contar com colaboradores pró-ativos, responsáveis e satisfeitos que façam bem seu trabalho, sejam produtivos e contribuam diretamente com a consecução dos objetivos da empresa.

Isto só se consegue fazendo com que os colaboradores se interessem em fazer o que a empresa tem interesse em que seja feito. Os colaboradores mostrarão seu interesse na medida em que possam satisfazer suas necessidades, tanto primárias quanto secundárias, através do trabalho (contexto e conteúdo).

A partir desta perspectiva, a responsabilidade da diretoria não é “fabricar” motivações para os colaboradores e sim identificar os motivos dos funcionários e criar situações e circunstâncias no âmbito trabalhista para que os colaboradores possam satisfazer suas motivações ao mesmo tempo em que beneficiam à empresa com seu trabalho.

Precisamente isto que acabamos de dizer, fica claro que motivar não é uma função isolada do diretor, não é uma intervenção concreta que se aplica em momentos de “depressão” para aumentar a moral dos colaboradores.

Motivar é uma responsabilidade diária do diretor. No dia-a-dia deve ficar atento aos motivos que levam o funcionário a realizar seu trabalho com eficácia e de maneira satisfatória tanto para ele mesmo quanto para a empresa. O diretor deve tentar mostrar atitudes positivas e manter um comportamento que fortaleça as motivações que os colaboradores têm para trabalhar. Da mesma maneira. O diretor deve evitar as atitudes negativas, as situações desagradáveis e os comportamentos contraproducentes que não só não satisfazem os motivos dos colaboradores como vão contra essas motivações.

Por isso, a primeira coisa que um diretor deve fazer para contar com colaboradores motivados é detectar e mostrar interesse constante pelas motivações que cada funcionário tem para pensar, sentir e comportar-se do jeito que o faz. As motivações de cada colaborador são diferentes e não devemos esquecer que elas mudam com o tempo e as circunstâncias. Por isso é preciso que a comunicação entre o diretor e o colaborador seja freqüente, fluente e aberta.

Logo, o diretor terá que garantir que suas próprias atitudes, seu comportamento e o ambiente de trabalho que ele gera respondam e satisfaçam as necessidades/motivações na primeira instância.
O ABC da motivação.

A seguir aparecem algumas idéias que podem dar resposta a algumas motivações do colaborador. Certamente há muitas outras; por isso, o diretor deverá valoriza-las em função dos colaboradores e da adequação à empresa.

1. Analisar seu progresso / desenvolvimento profissional.
2. Acompanhar nas visitas.
3. Realizar reuniões eficazes.
4. Compartilhar os resultados da empresa em geral.
5. Compartilhar o “fracasso” do vendedor.
6. Comprometer-se como responsável para realizar um trabalho de qualidade.
7. Cumprir com os compromissos adquiridos.
8. Dar o sangue pelos funcionários e pelos seus interesses perante a “empresa”.
9. Oferecer-lhes um tratamento humano (não como uma peça de uma engrenagem).
10. Destacar o resultado final dos seus esforços.
11. Destacar seu progresso / desenvolvimento profissional.
12. Deixar que tomem decisões por si mesmos.
13. Definir suas funções e responsabilidades.
14. Treiná-los para fazer desaparecer suas fraquezas.
15. Exercer a delegação.
16. Exigir-lhes segundo suas capacidades e experiência.
17. Escutar suas críticas sobre a atuação do diretor e reagir.
18. Avaliar seu desempenho.
19. Explorar suas fortalezas e habilidades.
20. Expressar confiança e ilusão com o projeto da empresa.
21. Estar disponível quando precisarem de você.
22. Fomentar o companheirismo.
23. Parabenizar por um trabalho bem feito.
24. Fazer parte da equipe.
25. Fazer-lhes saber que confia neles e nas suas possibilidades.
26. Fazer compatível sua vida pessoal e profissional.
27. Fazer-lhe ver sua contribuição com a empresa.
28. Informar sobre as atividades, mudanças e decisões da empresa.
29. Informar para que façam bem seu trabalho.
30. Informar sobre o avanço no cumprimento dos objetivos.
31. Julgar o trabalho de maneira imparcial e equitativa.
32. Marcar os objetivos com clareza e de maneira concreta.
33. Mostrar interesse pelo bem-estar pessoal e profissional dos funcionários.
34. Predicar com o exemplo.
35. Pedir conselhos.
36. Provocar situações de aprendizado.
37. Proporcionar meios e ferramentas para a venda.
38. Reconhecer os bons resultados.
39. Apoiá-los nas suas decisões.
40. Reconhecer as melhoras no jeito de fazer seu trabalho.
41. Reconhecer meus próprios erros como responsável.
42. Reunir-se periodicamente.
43. Levar em consideração seus critérios e opiniões.
44. Transmitir confiança nas suas possibilidades.

Traduzido por Navil Garcia Alfonso – navil_garcia@yahoo.com

Referência: http://www.navarroconsultores.es/revista/articulos/show_article.php?ID=5

Tags: comportamento, impulso, Motivação, motivos

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