Negociação: dicas fundamentais para conseguir resultados

Quando duas ou mais pessoas querem fazer alguma coisa juntas (ir ao cinema, comprar ou vender um objeto ou fundar um associação, por exemplo), precisam utilizar algum tipo de mecanismo para ficar de acordo. A menos que o façam por telepatia, precisa-se de um processo explícito de tomada de decisões mutuamente aceitáveis.

A negociação é um destes processos. Roger Fischer e William Ury, do Harvard Negotiation Project, definem a negociação da seguinte maneira:

É uma comunicação de ida e volta, pensada para conseguir acordos quando você e aqueles do outro lado têm interesses, alguns comuns e outros opostos. É uma maneira simples de você obter o que quer dos outros.

Existem três critérios para avaliar uma negociação: deve produzir um acordo, deve ser eficiente e deve melhorar as relações entre as partes ou, pelo menos, não deteriorá-las.

A negociação é geralmente voluntária e seu objetivo é chegar à resolução de um conflito. A menos que uma pessoa viva isolada do mundo, a maioria das interações sociais e comerciais envolvem processos de negociação. Daí a importância de poder negociar com efetividade.

Tipos de negociação

A negociação pode ser de dois tipos:

• Competitiva: baseada na tomada de posições.
• Cooperativa: baseada nos interesses.

Alguns vêem a negociação como uma competição, uma contenda com um prêmio fixo e um único vencedor. Na negociação competitiva uma das partes faz a oferta inicial e a outra replica com uma contra-oferta. Depois de várias idas e vindas, chega-se a um ponto de acordo. É como repartir 10 pedaços de bolo: cinco para cada um; três para um e sete para o outro, etc..

Esta visão pode trazer grandes resultados para o vencedor, mas, se houver um “perdedor” evidente, este não quererá tratar de novo com o ganhador. As negociações competitivas terminam freqüentemente em acordos que deixam ambas as partes pouco satisfeitas.

Na negociação competitiva, os negociadores podem ser fortes ou fracos. Os negociadores fortes são fortes com o problema e fortes com as pessoas, são agressivos, só lhes interessa ganhar à custa do outro, são extremistas, intransigentes, intimidadores, manipuladores e autoritários.

O negociador fraco é frouxo com o problema e com as pessoas, é amigável, e submisso, o seu único objetivo é chegar a um acordo, inclusive está disposto a sacrificar seus próprios interesses e por isso se entrega com o primeiro sinal negativo, cede sob pressão, faz concessões e se deixa intimidar.

Por exemplo, a negociação de um orçamento para o desenvolvimento de uma aplicação WEB. O webmaster insistirá na justificação da quantidade de horas financiadas, enquanto o cliente insistirá em reduzir a quantidade de horas e o preço final. Se o webmaster é quem está “ganhando”, o cliente pensará que se trata de um desenvolvedor muito caro e ameaçará suspender o encargo e procurar outro desenvolvedor. Se o cliente é quem está “ganhando”, o desenvolvedor talvez não queira continuar trabalhando para ele, ou simplesmente utilizará um pessoal pouco experiente e barato, o que sacrificaria a qualidade do trabalho.

Dependendo da capacidade de manobra e das demonstrações de poder de cada um dos negociadores poderá chegar-se a um acordo, mas este acordo pode não ser equitativo, difícil de cumprir e não será duradouro. As partes podem, inclusive, chegar a acordos que se enfrentam nos seus próprios interesses.

Embora esta maneira de negociar seja bastante freqüente, ela não permite estabelecer acordos ótimos já que as partes se vêem como adversários e não trabalham de maneira cooperada. Geralmente o negociador competitivo (forte ou fraco) fica ancorado na sua posição e, inclusive estando ciente de que um acordo determinado vai contra seus próprios interesses, vai achar difícil abandonar sua posição, já que ao fazê-lo, estaria arriscando sua credibilidade ou prestígio.

Uma melhor visão seria a de basear a negociação em interesses reais e não em posições iniciais. A posição é aquilo que as partes querem; o interesse real é o por que o querem.

Para complementarmos o exemplo anterior podemos dizer que o desenvolvedor pode estar interessado em conseguir uma relação comercial permanente e não terá problemas em aceitar uma quantidade menor por seu trabalho em troca de segurança sobre projetos futuros. O cliente pode estar realmente interessado em reduzir os custos dos projetos de maneira estrutural cuidando sempre da qualidade, e estaria encantado de trabalhar com um desenvolvedor que garanta qualidade a preço baixo. Assim, não teria inconvenientes para comprometer-se formalmente a planejar mais projetos a longo prazo.

A negociação baseada em interesses parte da idéia de que se podem satisfazer os interesses de ambas as partes de maneira que todos ganhem. A mágica é a seguinte: trata-se de encontrar saídas que permitam um lucro mutuo: um resultado equitativo. Este resultado só se consegue quando as partes colaboram e deixam de se verem como adversários.

Vejamos o exemplo da crise dos mísseis nucleares em Cuba no ano 1962. Kennedy conseguiu que os russos levassem embora os mísseis que tinham instalado em Cuba. O que não se soube até há pouco tempo é que os russos conseguiram que os norte-americanos desativassem os mísseis nucleares que tinham instalado na Turquia. Assim vemos como ambas as partes conseguiram seu objetivo comum principal (evitar um confronto nuclear mundial) e também outros objetivos próprios como eliminar os mísseis das proximidades de cada país. Os americanos também conseguiram que os russos não divulgassem a retirada dos mísseis da Turquia e dessa forma o presidente Kennedy aparentou não ter feito nenhuma concessão.

As capacidades necessárias para a negociação diferem segundo o tipo. Nas negociações baseadas nas posições, trata-se de poder avaliar por quem, quando e como deve ser feita uma oferta, se devem ser feitas algumas concessões, e quando fazê-las, etc.. O foco está no poder (no próprio e no do oponente), o objetivo está em ter mais poder que o oponente e em diminuir o poder deste. A chave do poder encontra-se em ter alternativas (plano B): se existem alternativas a um plano negociado, pode pedir-se qualquer coisa; caso se obtenha o que se pede, muito bem, caso contrário, não há nenhum problema; passa-se para outra alternativa.

Um cliente com vários desenvolvedores com os quais está satisfeito ou com tempo para realizar seu projeto, pode pedir mais do que um cliente desesperado, com pouco tempo e sem desenvolvedores de confiança. Um desenvolvedor com suficientes clientes pode impor condições de trabalho, enquanto um desenvolvedor com poucos clientes não pode nem pensar em não aceitar o cliente, por exemplo.

Na negociação baseada em interesses o processo é diferente. Começa-se definindo os interesses próprios; trata-se de compreender a medida em que esses interesses são compatíveis com os da outra parte. Depois, trabalha-se nas áreas de compatibilidade para desenvolver ações de lucro mútuo. Com atividades criativas (brainstorming, geração de soluções ideais, hierarquização de prioridades, entre outras) pode chegar-se a soluções impossíveis no âmbito de uma negociação competitiva.

Vale à pena esclarecer que este tipo de negociação só pode realizar-se quando há áreas de compatibilidade. Não sendo assim, não resta outra opção que a de realizar uma estratégia competitiva, baseada nas posições.

Os elementos de uma negociação:

1. Preparação
2. Discussão
3. Proposição
4. Busca de benefícios mútuos.

Preparação

É importante determinar os nossos objetivos e tratar de conhecer os objetivos da outra parte, aprofundando nos objetivos próprios até chegarmos aos objetivos reais. Para poder negociar com clareza e obter resultados que realmente sirvam, precisamos definir uma hierarquia de importância para os objetivos e entender quais desses objetivos são negociáveis e quais não.

Para uma empresa consultora, com certeza, o limite estará marcado pelo ponto morto dos custos de um projeto. A empresa consultora não poderá faturar menos do que vai pagar aos funcionários envolvidos no projeto. Se cobrir os custos é o objetivo fixo, obter lucros razoáveis pelo trabalho realizado será o objetivo variável. Este aspecto pode ser o limite da negociação.

Agora, pode acontecer que a empresa consultora esteja mais interessada em realizar o projeto e conseguir o cliente do que em cobrir os custos. Aqui podemos ver como a definição de prioridades ajuda a não cometer erros.

Ao conhecer os objetivos da outra parte, podemos ajustar nossas propostas ao que a outra parte está procurando e assim aumentamos as possibilidades de fechar um acordo mútuo. Tão importante como conhecer os objetivos da outra parte é conhecer também as suas motivações. Freqüentemente as motivações provêm do medo ou da desconfiança, ou inclusive de querer satisfazer o chefe… Se conhecêssemos as motivações, teríamos maior poder de persuasão e capacidade de influência.

Quando temos uma visão global, podemos especular sobre os possíveis cenários que vamos encontrar e sobre o impacto e as vantagens e desvantagens de cada opção (tempo, custo, qualidade, riscos, oportunidades, níveis de urgência, etc.).

Henry Kissinger conta nas suas memórias que um jornalista lhe perguntou se sabia o quê os russos iam pedir em uma cúpula diplomática. Kissinger respondeu: “Claro que sabemos o que pedirão, seria um desastre se não soubéssemos com antecedência”.

Discussão

Uma vez prestes a negociar, é conveniente socializar um pouco e comentar, sem ficar tímidos demais, temas que ajudem a que todos se sintam mais confortáveis.

Durante a discussão é fundamental discutir sobre o problema e não sobre as pessoas que se encontram negociando. O tom deve ser amável e distendido, não deve exigir-se nada à outra parte. Deve falar-se sobre o que cada um faz, pensa ou quer, e não sobre o que a outra parte deve fazer ou pensar. Frases efetivas são: “Nós gostaríamos…”, “precisamos…”, “para nós é importante…”, “sugerimos…”. Se tivermos que falar da outra parte, podemos utilizar, por exemplo: “Estaria disposto a…? “Como veria…?”

As ameaças, a chantagem ou frases do tipo: “Se você não fizer isto…” ou “Tem que…” podem gerar todo tipo de reações negativas, de defesa ou ataque que obstruem a cooperação.

É vital evitar reações emocionais (irritação ou ira, por exemplo), quando reagimos emocionalmente perdemos a capacidade de buscar novas soluções. Não há muito que fazer a respeito. Durante esses momentos somos escravos dos nossos hormônios. O melhor é suportar o momento, desculpar-se, ir ao toalete, tomar um copo de água e retomar a compostura. Quando é a outra parte quem reage de uma maneira emocional, o caminho a seguir deve ser o de mostrar empatia, paciência e uma vez passado o momento, reconduzir a discussão por uma via menos emocional.

Proposição

Uma vez conseguido um clima de confiança, as partes explicam, sem intimidar, as questões que querem resolver e o quê pretendem obter como resultado. É nesse momento que o trabalho de preparação começa a dar resultados. Se sabemos o que procura a outra parte, poderemos fazer nossas propostas, conectando-nos aos seus objetivos e assim aumentamos a aceitabilidade dos nossos oferecimentos.

É importante não provocar uma situação de desacordo explícito. Suponhamos que o cliente começa com uma posição inicial dizendo: “Achei a proposta interessante, mas o preço, por enquanto, é muito alto”. Se contradizermos o cliente quanto a sua percepção sobre o preço por hora (dizendo, por exemplo: “Nós não somos caros”) estaremos intensificando seu desejo de demonstrar que é ele quem tem razão. Devemos ter presente que as percepções sempre são reais para quem as tem; podem ajustar-se mais ou menos à realidade objetiva, mas não podem se contradizer: Se alguém sente calor em pleno inverno, podemos dizer que faz 3 graus abaixo de zero, mas não podemos discutir sobre a sensação de calor.

Neste tipo de situação, é conveniente reconhecer aquilo que expressa à outra pessoa dizendo, por exemplo: “Entendo sua posição, outros clientes já nos fizeram o mesmo comentário quando ouviram nossa proposta pela primeira vez”. Desta maneira não se provoca uma situação de beligerância, reconhece-se e se aceita o parecer da outra parte. Como se faz para mudar a posição do cliente? Explicando o porquê do preço alto e as vantagens do serviço que se oferece. “É verdade que existem agências que cobram 30% a menos; mas nós temos 10 anos de experiência e os nossos resultados avaliam nosso trabalho. Inclusive aqueles clientes que a princípio criticavam os nossos preços, terminam percebendo que o investimento se justifica com a qualidade dos nossos serviços e as soluções que propomos”.

Busca de benefícios mútuos

Recordemos que a chave está em sermos criativos e inventar novas opções que beneficiem todas as partes. Pensemos, por exemplo, em uma reunião sobre o desenvolvimento de uma Intranet de uma empresa: o departamento de comunicação, encarregado da Intranet quer realizar todo o trabalho internamente e contratar funcionários temporários. O departamento de Informática, por outro lado, sabe que seria melhor contratar uma consultora especializada. O problema é que o departamento de comunicação tem tido más experiências com uma consultora três anos atrás. O objetivo do departamento de comunicação pode ser “manter o controle para que não aconteça o que ocorreu há três anos”; a motivação é a crença de que “as coisas irão bem se as controlamos internamente”. O departamento de informática conhece esta motivação e entende que as coisas não irão necessariamente bem só pelo fato de controlá-las internamente e que esta é só uma percepção do departamento de comunicação. O departamento de Informática não tem os conhecimentos suficientes para o desenvolvimento de intranets e percebe um alto risco para o projeto.

O departamento de Informática poderia propor contratar pessoal externo (outsourcing) em parceria com uma consultora especializada. Assim, o departamento de comunicação manteria o controle do processo, porque o pessoal estaria trabalhando internamente e o departamento de informática conseguiria obter os conhecimentos externos necessários, reduzir os riscos e os custos de desenvolvimento. Todos ganhariam.

Utilização de critérios objetivos

Existem algumas questões que não são susceptíveis a um enfoque win-win. Para resolver esse tipo de questão e reduzir o tempo que se investe em discussões, é bom utilizar critérios objetivos. Imaginemos um conflito entre o cliente e o desenvolvedor sobre o código HTML fornecido. O encargo era HTML 4.01 strict, e o desenvolvedor entregou um código que não valida nos validadores do W3C. O cliente insiste em que o desenvolvedor refaça seu trabalho, enquanto o desenvolvedor alega que a validação do W3C não era um requerimento. O cliente não quer aceitar o código entregue e, o desenvolvedor quer receber o pagamento pelo trabalho realizado.

Existe uma maneira objetiva para saber se algo é ou não HTML 4.01 strict e, isso se faz com a DTD do HTML 4.01 strict. Segundo esta DTD, algo pode ser ou não HTML4.01 strict. A partir dessa situação o desenvolvedor pode fazer novas propostas: rejeitar o código ou oferecer algum outro tipo de compensação, já que não cumpriu com o encargo.

Suponhamos que, em um contexto similar, o cliente reclama porque as páginas não se vêem bem em alguns navegadores. O desenvolvedor pode perfeitamente recusar-se a fazer o trabalho já que se o cliente pediu HTML 4.01 strict, existem muitas probabilidades que haja problemas com a visualização por razões externas ao desenvolvedor (os navegadores não usam os mesmos Standards). Se a compatibilidade com alguns navegadores não era um requisito inicial, o desenvolvedor tem uma base objetiva importante para negociar a solução de problemas de compatibilidade como um encargo extra.

O plano B

Ter um plano B ou BANTA (segundo as siglas em inglês: Best Alternative to a Negotiated Agreement) é fundamental para poder negociar. O plano B é aquilo que se pode obter sem necessidade de negociar. Suponhamos que um funcionário da empresa A com um salário X por mês recebe uma oferta para trabalhar na empresa B por um salário X+2. O funcionário pode negociar um aumento com a empresa A e não conformar-se com menos do X+2, já que este seria o aumento mínimo que receberia ao trasladar-se para a empresa B. O funcionário poderia pedir X+5 e ver se seu empregador aceita ou propõe alguma alternativa.

Quanto melhor for o plano B, melhores serão os resultados de uma negociação; o plano B aumenta as expectativas e com isso aumenta a qualidade do “pior” resultado. Isso conta, é claro, para ambas as partes. O plano B do empregador pode ser a existência de outro funcionário que quer promover e que atualmente cobra um salário X-5.

Quando o plano B é melhor que aquilo que se pode obter em uma negociação, não tem sentido sentar-se para negociar. Da mesma maneira que anteriormente víamos a importância de conhecer os objetivos e motivações da outra parte, conhecer o plano B da outra parte também aumenta as possibilidades de conseguir um acordo vantajoso.

Uma situação complicada que ocorre com freqüência no nosso grêmio, é como negociar quando a outra parte é mais poderosa que nós (institucional, financeira ou politicamente). Seja qual for o desequilíbrio de forças, não há que fraquejar perante a pressão e, como diz Douglas Adams em The Hitchhiker’s Guide to the Galaxy: “Never Panic”.

Basear-se em argumentos coerentes, mantendo uma atitude de cooperação e uma boa preparação, podem compensar a situação de desequilíbrio de forças.

Traduzido por Navil García Alfonso – navil_garcia@yahoo.com

Referência: http://www.webtaller.com/maletin/articulos/negociacion_claves_fundamentales_para_lograr_resultados-4.php

Tags: cliente, dicas fundamentais, Negociação, negociar

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