Diálogo conflitivo

Jorge O. Fernández

Elaboram-se estratégias de marketing, estratégias legais, estratégias de vendas, e estratégias de diálogo?

Complicar um diálogo é muito fácil. O verdadeiro desafio de um profissional é estabelecer sintonia com o interlocutor.

O diálogo é uma das formas de Oratória deliberativa mais empregada na comunicação profissional e interpessoal.

Mas, às vezes, esta se distorce, e então vêm os conflitos. Nasce violentamente o diálogo conflitivo. Aprender a controlar diálogos difíceis, resulta imprescindível para o sucesso profissional de um gerente. Não fazê-lo implicará altos custos, consumação desnecessária de energia, anulação dos processos criativos e destruição, muitas vezes, do trabalho em equipe.

Douglas Stone, co-autor do livro “Diálogos difíceis: como discutir o que importa mais”, diz “que em um diálogo conflitivo, sem importar o contexto, não é só um diálogo, a não ser três.

1) O diálogo do que aconteceu: O primeiro nível de um diálogo é ao redor da substância. É aqui onde passamos a maior parte de nosso tempo. Falamos de quem disse o que, o que nos motivou, o que aconteceu e o que devemos fazer agora.

Um erro comum que cometemos aqui é nos concentrar na culpa, em vez de aprender e melhorar. Isso inibe este diálogo. Se tivermos o castigo, estamos acostumados a tratar de encobrir nossos erros em vez de explorá-los. Portanto, tendemos a cometê-los de novo. Na maioria dos contextos de negócios, todos os que formam uma equipe ou escala hierárquica contribuíram para o problema. Concentrar-se só nas causas executivas pode deixar causas mais profundas sem ser diagnosticadas.

2) O diálogo dos sentimentos: O segundo nível de um diálogo difícil está relacionado com os sentimentos e ali tendemos a cometer dois erros chaves. Acreditam que os sentimentos não são importantes, e consideramos que falar sobre o que cada um sente é uma perda de tempo. É possível, mas depende do problema e de como falamos sobre eles. Quando os sentimentos estão no coração do problema, evitá-los só acaba demorando sua resolução. Se estou ferido, frustrado, ou me sentindo traído por que alguém fez, pretender que o problema é algo mais, nunca nos levará para onde queremos chegar. Os bons gerentes se preocupam muito sobre como se sentem as pessoas que os rodeiam, e estão dispostos a falar disso. Estão capacitados, também, para identificar seus próprios sentimentos. Mas os bons gerentes não se condicionam pelos sentimentos fortes de outros.

3) O diálogo da identidade: Se um diálogo aparecer como difícil para você, parte da causa é que o mero ato de envolver-se no diálogo ameaça sua identidade, sua imagem de si mesmo. O exemplo clássico disto é o de anunciar más notícias. Se um gerente precisa dizer a um empregado que este não está cumprindo com as expectativas da empresa, isto pode ameaçar a identidade do gerente como uma “boa pessoa”. Por outro lado, se me disser que não estão contentes com meu trabalho, eu poderia passar um mau momento assimilando-o, porque ameaça minha própria imagem, como um empregado competente. Não há uma solução fácil para este problema. Mas serve entender quais são nossos pontos chave de identidade, e fazê-lo antes de nos envolver em um diálogo difícil. Pergunte-se a você mesmo “o que parece dizer de mim esta situação?”. Pode-se identificar que aspectos de sua identidade aparecem em risco no diálogo, pode pensar mais claramente sobre se suas incertezas forem racionais ou não, e como poderia responder no momento se perde seu balanço.

O pior condicionante (e erro estratégico grave) em um diálogo profissional, é quando se ativa o filtro distorcionador dos prejuízos.

Observe que ante um diálogo conflitivo está acostumado a dar “a síndrome DAD”: a primeira reação é a defesa, logo ataque ou desvio (da argumentação ou responsabilidade). Uma capacidade imprescindível que também deve possuir quem tem recursos humanos a seu cargo é a empatia: palavra mágica, imprescindível em diplomacia, mediação ou diálogo conflitivo, que consiste em ter a habilidade de ficar no lugar do outro e compartilhar seus sentimentos (caridade interpessoal). Isto outorga um benefício substancial na hora de influir, e implica uma consideração prioritária da pessoa. Às vezes, e a título de parecer autoritário, este autor expressou “quem não possui esta capacidade quando trata com recursos humanos, é um incapaz”.

É muito essencial pôr em prática esta capacidade (empatia) que todos os seres humanos têm, e que inclina à solução de problemas, tão pessoais, como profissionais.

Criatividade, sentido comum e auto-estima são complementos indispensáveis para propiciar uma ótima comunicação.

Tradução: Sua Mente.com.br

Referência: http://www.arearh.com/psicologia/conversacion.htm

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