Essa modalidade nefasta, produto do desconhecimento e da acumulação de vícios de profissionais improvisados, tem sido a principal causa do desprestigio da venda. Foram décadas de improvisação, e pouca e questionável ética no exercício de uma atividade vital para todo o tipo de negócio.

Os chefes que delegaram aos encarregados desqualificados a tarefa de atingir metas, não apenas deixaram de colher resultados periódicos, como também tiveram uma clara idéia da magnitude do estrago que tal exercício produziu na imagem, nas marcas, nos produtos e serviços no mercado de suas empresas.

Mesmo que custe aceitar, essa falta de cultura de venda orientada à satisfação de clientes ainda persiste nos dias de hoje em todos os países latinos do mundo.

Caso haja dúvidas, tente lembrar qual foi a ultima vez que você percebeu um deleite, como resultado de um contrato, com um representante de venda nos últimos anos. Se você quer mais provas dessa falta de cultura em relação à venda, apenas analise os resultados da nossa Pesquisa realizada em janeiro de 2001.

A venda profissional, de sua parte, gera resultados mediante a ação embasada exclusivamente na eficiência e na eficácia da gestão de seus representantes, a fim de alcançar de forma sistemática e constante as metas periódicas estabelecidas.

Tudo isso é regido pelos seus Dez Fundamentos. “São eles: sempre conseguir prospectos e clientes satisfeitos”, assegurando satisfação de cada contato que se realize no mercado.

Existem cinco etapas para consegui-lo, que surgem da mesma definição da Venda Profissional:

“É um processo pelo qual uma pessoa (vendedor/a) induz outra (prospecto ou cliente potencial) a passar por todas, e cada uma das seguintes etapas:

• Despertar o interesse do cliente sobre o tema;
• Reconhecer a existência de necessidades ou problemas que se satisfaçam, ou se solucionem com os produtos e serviços oferecidos;
• Aceitar que os benefícios que surjam das discussões e recomendações satisfaçam as necessidades, ou resolvam os problemas manifestados previamente;
• Despertar e melhorar o desejo de comprar do cliente;
• Tomar e executar a decisão da compra”.

Com a finalidade de visualizar o efeito dessas cinco etapas, observe quando nos dispomos a solucionar um problema, ou a satisfazer uma necessidade. Todos nós realizamos uma seqüência lógica de ponderação para solucioná-lo.

O mais interessante dessa definição é que ela é totalmente aplicável a todo tipo de produto ou serviço que se deseje vender, mediante todas as formas e estratégias de venda que existam e, até mesmo, que surjam no futuro. A única ressalva se faz em como avançamos em cada uma dessas etapas.

No caso dos produtos de consumo massivo, que se adquirem através da modalidade de auto-serviço, ou mesmo através de seus distribuidores legais, os comercializamos sem a assistência de representantes de venda. Resumindo, através de provedores qualificados para sua entrega.

Quando não se trata de produtos ou serviços que não se adquirem sob essas modalidades, se faz necessário a intervenção de um representante que deve adotar um papel que leve à venda.

Ao proceder analiticamente através de uma Técnica Profissional de Vendas eficaz, por cada uma dessas etapas, sem pressão alguma, induzindo o interlocutor a passar por cada uma delas, se obtém uma verdadeira análise com um alto grau de participação do entrevistado.

Isso permite que o cliente averigúe suas necessidades e se, e somente se, lhe resultar conveniente, ele tomará a melhor decisão, de acordo com cada caso. Tais Técnicas Profissionais de Venda permitem conhecer e aprender a induzir com eficácia a toda a pessoa contatada, com a finalidade de fechar negócios de total qualidade. Caso as necessidades do cliente não estejam relacionadas com o produto em questão, ao final da entrevista, as portas para futuros negócios ou oportunidades, estarão abertas.

O conhecimento e o domínio de tais técnicas fornecem outra fortaleza chave para quem aprende a usá-las. Elas se referem à eficácia de conseguir mais negócios fechados de qualidade em um menor número de entrevistas realizadas.

Quanto à consistência do alcance de resultados de venda, capitalizando tal eficácia, se consegue mediante um “método de gestão”, desenvolvido à medida de cada estratégia de venda que se decida aplicar, com uma eficiente direção da equipe de vendas.

Logo, o desenvolvimento do tema em questão pode chegar a estabelecer o que realmente se deseja obter, com o resultado da própria gestão cotidiana no mercado por parte dos próprios representantes. Quanto mais consistente a qualidade que se demonstre, maiores serão os frutos que se colherão do mercado em cada período do ano, e mais alto será o posicionamento da marca na mente dos atuais e futuros clientes.

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CLARISSE EVELIN (cladutora)
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Não se preocupe, porque ainda há solução para seus problemas.

Basta seguir esses seis passos simples para conseguir uma empresa que você merece, uma que te ajude a aumentar suas vendas e a diminuir seu estresse:

1- Marque um compromisso com você mesmo: dedique-se pelo menos três horas sem interrupções. Escolha uma recompensa para dar a você mesmo quando tenha acabado. Faça o possível para reduzir o estresse durante o processo, coloque uma música, tome sua bebida preferida, e tenha a mão uma lixeira grande.

2- Jogue fora tudo que existe em seu escritório, exceto aquilo que seja necessário ter ou fazer. Estudos mostram que 80% do que existe nunca é utilizado. Manter ou jogar fora não é uma questão moral, e sim prática. Como escolher o que guardar? Para cada pedaço de papel, pergunte-se: tenho que fazer algo? Será difícil consegui-lo novamente? É suficientemente recente para ser útil? Tem alguma implicação legal ou positiva? Se a resposta para todas essas perguntas for não, então se pergunte qual seria a pior coisa que me aconteceria se você não tivesse esse papel? Se você pode viver com esse resultado, desfaça-se dele, recicle-o, ou o dê a outra pessoa que possa utilizá-lo.

3- Obtenha todas as ferramentas corretas para seu negócio: metade de qualquer trabalho está em usar a ferramenta correta. Coloque três bandejas na sua mesa, uma de Entrada, outra de Saída e outra de Arquivo. A Entrada é para as correspondências, ou papeis que ainda não foram revisados. A Saída é para aqueles itens que têm que ser encaminhados a outros lugares, como os correios ou outro escritório. O Arquivo é para os papeis que devem ser guardados em um lugar onde não sejam notados. Elimine papeis quando possa, usando as ferramentas eletrônicas, como programas de administração de contatos e de gerenciamento financeiro.

4- Utilize o sistema FAT, que em inglês quer dizer Arquive, Aja ou Descarte (File, Act or Toss), use-o cada vez que tenha um papel em mãos. Siga esses passos: primeiro, armazene-os em um arquivo de referência, caso seja necessário usá-lo no futuro. Segundo, aja imediatamente ou em um curto espaço de tempo, e terceiro, jogue-o fora, ou recicle-o.

5- Crie um sistema de arquivo de ação. Todos os papeis que requerem atenção imediata podem ser classificados em duas categorias: tarefas que têm que ser feitas em um determinado espaço de tempo (por exemplo, um informe trimestral), e tarefas que não têm uma data limite definida ou que são continuas, como ligar para um cliente potencial. Use uma caixa para os projetos, clientes ou viagens recentes. Crie arquivos individuais para as tarefas que realizadas de vez em quando, como “Ligar para clientes potenciais”, “Ligações a receber de clientes potenciais”, “Discutir com o chefe”, e “Gastos reembolsáveis”.

6- Crie um sistema de referência: esvazie sua gaveta mais acessível, e comece do zero. Guarde os documentos antigos, e inclua-os em seu novo arquivo, à medida que os necessite. Eventualmente, os dois sistemas se converterão em um, ou o sistema velho será tão ultrapassado que será fácil se desfazer dele.

Uma mesa de trabalho desordenada é conseqüência natural de um ritmo desorganizado, um lugar para cada coisa, e cada coisa em seu lugar. Um lugar para cada coisa significa que quando seja preciso limpar seu escritório, ou receber um cliente, colocar as coisas em ordem não será grande coisa. Em uma tomada rápida de decisões, você limpará seu escritório em questão de minutos.

Tradução: Clarisse Evelin (cladutora) – cladutora@yahoo.com.br

Referência: www.degerencia.com/articulo/organicese_para_una_venta_exitosa

Porém, trata-se de vender com valor agregado. E, o plus reside em uma série de conceitos que caracterizam as noções técnicas de vendas: assistência ao cliente, habilidade para escutá-lo, criatividade e consenso com o comprador. O velho conceito que sustentava que “vendedor já nasce feito”, já não é mais aplicável.

A outra chave do negócio está na especialização e no conhecimento profundo do produto. A questão básica é o diferencial entre um vendedor hábil e um inteligente. É o mesmo que perguntar se um indivíduo faz vendas, ou clientes, e é aí que está à diferença entre alguém que vende e um vendedor profissional. O primeiro presta um serviço cada vez que vende. O segundo presta serviços as pessoas que atende.

As empresas sabem que a estrela do mercado já não é mais o preço nem o produto, senão, o consumidor, e a chave para chegar a seu coração é o serviço. Daí, a importância de transformar o perfil dos vendedores. Ser simpático e diligente já não é o suficiente para fechar um negócio: os novos vendedores devem conhecer a fundo as características e benefícios do produto, e oferecê-lo, interagindo com os clientes sem acossá-los. Saber escutar e atuar com profissionalismo são as outras regras de um dos ofícios mais antigos, o de comerciante, que vem passando por grandes mudanças nos dias de hoje.

Então, qual é a melhor forma de treinar novos vendedores? Muitos afirmam que o indicado é apresentar o produto, a indústria e o cliente, para logo enviá-los a vender. Outros afirmam que, antes de qualquer coisa, há que dar-lhes o treinamento teórico adequado para que, desde cedo, possam começar a trabalhar. Entretanto, o melhor parece ser alcançar uma mistura equilibrada entre a teoria e o treinamento puramente prático.

O melhor é passar algum tempo com os vendedores, independentemente da experiência prévia de cada um, repassando os diversos aspectos e elementos da companhia, e aprendendo a conhecer os clientes que a mantêm. Em primeiro lugar, os vendedores devem conhecer perfeitamente o produto a ser comercializado e a concorrência. Além disso, é de suma importância identificar os clientes em potencial.

Os vendedores não devem ser lançados a arena sem armas. Eles necessitam de algum tipo de estrutura que os mantenha e os respalde. Por esse motivo, requer-se disciplina no programa de treinamento dos vendedores, a fim de que eles realizem transações valiosas tanto para a empresa, como para si mesmos e, claro, para o cliente.

Esse treinamento deveria começar com um aprendizado formal, em aulas que os conceitos teóricos sejam passados. Dessa maneira, o vendedor é orientado em direção as metas e padrões dos negócios, ao mesmo tempo que se formam as habilidades e características que ele deve possuir para ser parte de uma empresa.

Assim como esse treinamento é formalmente teórico, ele também serve para avaliar outras características pessoais, como a pontualidade (imprescindível para um vendedor), presença, compreensão de conceitos próprios de cada negocio e capacidade para associá-los a outros contextos.

Essa fase deve ser seguida por um trabalho de campo, com diferentes enfoques a fim de analisar repertórios e argumentos de venda novos, ou adaptados aos que já conhecia o vendedor antes do curso. Assim, o profissional de vendas pode ajustar os diversos estilos e técnicas que poderá empregar de maneira eficaz a cada potencial cliente. Não podemos esquecer que é no campo das vendas onde todas as transações tomam lugar.

Confiar exclusivamente na teoria pode resultar em fracasso, mas também pode ser o fator que enfatiza o treinamento de campo como único elemento de aprendizagem. Então, qual é a resposta certa? Encontrar um equilíbrio preciso, feito sob medida para a empresa: aproveitar da teoria as imagens conceituais da realidade, e da prática como fazer as coisas acontecerem por si mesmo.

Atualmente, os clientes dispõem de uma variedade de opções, e esperam que as ofertas sejam individualizadas de acordo com a particularidade de suas necessidades, situações e estilo de vida. Esses clientes mais exigentes, uma maior concorrência e uma ampla variedade de oferta obrigam aos vendedores a capacitarem-se para alcançar e cumprir as exigências do mercado.

A hiper concorrência obriga as empresas a por o foco na atenção aos seus clientes. Por esse motivo, sua força de vendas está sendo reinventada, com vendedores que já não usam mais as prateleiras como uma barreira contra os clientes.

Muitos empresários crêem que é mais conveniente contratar pessoas entusiastas, porém de acordo com alguns estudos de mercado, os vendedores que mais rendem são aqueles que sabem escutar e que não estão tão obcecados em venderem.

Sua Mente

Tradução: Clarisse Evelin (cladutora) – cladutora@yahoo.com.br

Referência: www.degerencia.com/articulo/el_nuevo_vendedor_un_creador_de_negocios

Para isso não existem receitas mágicas que se apliquem a todas as circunstancias, mas sim alguns conselhos (que são fruto da melhor experiência), destinados a lhe permitir alcançar um melhor nível de resultados. Relembremos de alguns:

- Aplique os princípios do “Marketing um a um”
- Hoje em dia, para vender tem que ser individualmente. Em vista disso, leve em conta os seguintes princípios básicos:

• Identifique devidamente seus clientes. Conheça quem são seus melhores clientes e qual porcentagem do faturamento lhes corresponde, e articule pautas para atendê-los melhor. Além disso, mantenha uma base de dados com a informação necessária para que qualquer membro de sua organização possa acessar a qualquer minuto a situação de um determinado cliente. Isso evita gerar uma imagem ruim, fazer perguntas desnecessárias e, sobre tudo, perder o seu tempo e o do cliente na hora de resolver seus problemas.

• Comunique-se com seus clientes constantemente, seja para articular uma política de fidelização, como para aproveitar o fato de vender mais a seus clientes atuais (metodologia muito mais rentável que sempre capturar clientes novos). É preciso manter aberto todos os possíveis canais de comunicação com o cliente. Informe-o sobre as novidades que surjam na sua empresa e o comunique da expansão de novos produtos ou serviços. De vez em quando, mantenha um contato informal com ele, lhe faça uma visita em seu escritório, saiam para comer juntos. Se sua empresa dispõe de um boletim de noticias, articule os meios para que seus clientes também o recebam.

• Tudo o que corresponde a um cliente deve estar adaptado a ele: desde a forma e o horário de uma chamada para comunicar-lhe algo, até os serviços de pós- venda que ele recebe. Tudo, absolutamente tudo, deve adequar-se aos gostos e particularidades do cliente. Isso o diferenciará da concorrência generalista, que aplica processos idênticos para todos. Pense que cada um de nós gosta de sentir-se diferente, individuais. O mesmo ocorre com as empresas. Se você as trata como se fossem exatamente iguais, fracassará no seu empenho de vender mais.

• Sua estrutura de assistência ao cliente deve ser personalizável. Pode ser que você conte com um web site, ou possua apenas duas linhas telefônicas para atender reclamações e consultas. Tente personalizar seus serviços para cada cliente.

• Pense nos interesses de seu cliente: toda perspectiva de visão do mundo muda quando nos colocamos “na pele do outro”. Tente sempre conectar com os interesses dos seus clientes, com a forma que eles vêem as coisas, seus princípios e valores. Apenas dessa maneira ele poderá satisfazer-se, e alcançar com isso uma relação sustentável e duradoura.

Prepare-se o melhor que puder para cada uma de suas reuniões de venda.

Muitos profissionais da venda, inclusive gerentes comerciais, confiam mais que o devido em seus dotes comunicativos e profissionais, e descartam toda a preparação prévia. Esse é um grande erro, que pode trazer conseqüências maiores que a simples perda da venda, pode deteriorar a imagem da empresa vendedora. Lembre-se que um cliente insatisfeito comentará sua situação com outros amigos do meio, propagando assim uma imagem ruim mais longe do que você imagina.

Imagine agora que um vendedor consegue contatar uma empresa, consegue marcar uma hora, e se apresenta na data indicada para promover o produto “X”. O esperado desse vendedor é que ele já tenha toda a informação suficiente sobre a empresa, meta da venda, as atividades que ela desenvolve, sua estratégia corporativa, e de qual maneira o produto que vai vender serve para aumentar os negócios dessa empresa.

Surpresa. Quando o vendedor se apresenta, se descobre que ele não conhece muito bem a empresa (na verdade, pode-se deduzir que ele a contatou através de uma lista de e-mails, ou de uma lista telefônica qualquer).

Conclusão: o cliente se aborrece, pois toda empresa gosta que sua posição no mercado e sua trajetória sejam reconhecidas, sobre tudo se pretendem colaborar com ela. Mas, o mais importante é: o vendedor não se dá conta que sua tarefa vai mais além do que ele considera ser uma simples cota de venda. Seja qual for o seu produto ou serviço, o vendedor é um colaborador, um facilitador que provê uma solução importante para a empresa-cliente. Isso quer dizer que ele deve conhecê-la. Para isso, nada melhor que rever toda a informação útil sobre ela: desde sua filosofia de trabalho, até as últimas novidades em matéria de fusões ou aquisições que a empresa desenvolva, e que possam repercutir em novos negócios para o vendedor. O hábito de consultar uma diversidade de fontes de informação: revistas de negócios, internet, seções de empresas dos diários e etc. não significa perda de tempo como alguns consideram, na verdade, esse é o melhor investimento.

Surpreenda gratamente seu cliente expondo-lhe, antes que alguém o faça, seu conhecimento sobre a empresa. Exponha aquela cifra de negócios que foi revista, comente-lhe que você leu recentemente sobre a aquisição planejada que eles desejam realizar. E, se você se dirige a uma direção recém nomeada, faça-lhes saber de seus melhores desejos de sucesso, e se ofereça como colaborador dela da melhor maneira possível.

Tudo isso é muito mais importante do que pode parecer uma simples visita. Pense que se uma relação de confiança, qualidade e credibilidade com a empresa-cliente for estabelecida, rapidamente poderá, com excelentes referências, ser feita uma venda aos provedores dessa empresa. Dessa maneira, se aproveita uma extensa rede de contatos com apenas uma empresa.

Escute muito, fale pouco e conclua em conjunto com seu cliente.

Não se pode conhecer alguém se sempre há um monólogo de alguma das partes. O mais importante para um vendedor é aproximar-se de seu cliente e conhecê-lo devidamente. E para que isso ocorra, o vendedor deve escutá-lo a maior parte do tempo, evitando interrompê-lo. Com a devida autorização do cliente, você deve tomar nota dos pontos fundamentais da entrevista, e todas as perguntas a serem feitas posteriormente deverão aproximar posições e mostrar pontos não claros, para que uma conclusão conjunta não forçada seja alcançada. Porque o cliente deve comprar nosso produto ou serviço, porque ele se dá conta de que sem esse produto ou serviço deixa de ganhar dinheiro, seja direta ou indiretamente, ou porque percebe que com ele amplia ou complementa seus serviços. Porém, é ele que deve percebê-lo, o vendedor nunca deve forçar uma conclusão semelhante, por mais que o tente, se o cliente não está totalmente convencido, a venda fracassará.

E é nesse ponto que gostaríamos de reafirmar uma obviedade. Hoje em dia, a empresa que acredita que o melhor que possui são seus produtos e serviços, se engana redondamente, pois seu enfoque está na década de 50. O melhor que possui são os seus clientes, e a possibilidade de, com sua tecnologia, recursos e “know-how”, poder satisfazer suas necessidades, e gerar com isso três coisas: capital, fidelidade dos clientes e a possibilidade de seguir no mercado de igual para igual à sua concorrência mais próxima. Para isso, fale pouco e precisamente, escute e conheça muito sobre seus clientes, não os imponha nada e aproxime suas posições.

Preste atenção ao que seu cliente entende como “prioridade número 1” na hora de tomar uma decisão comercial.

Cada cliente é único, assim como são únicas suas prioridades na hora de tomar decisões. Alguns podem privilegiar a relação custo-benefício imediata de uma transação, e outros podem avaliar as propostas das implicações de subida para quem as aprova. Seja qual for a “prioridade número 1”, esta deve ser detectada rapidamente pelo vendedor, pois é sua chave de acesso ao cliente. Se você a satisfaz, sua venda será realizada.

Lide com as objeções do cliente como uma fonte primordial de aproximação.

Não basta apenas escutar. Há que enfrentar as objeções do cliente (lógicas, certamente, pois é uma empresa com filosofia, necessidades e diferentes propósitos de qualquer outra) como uma oportunidade de aproximar-se ainda mais dele, entendê-lo melhor e colaborar em conjunto. Quando alguém responde algo, deseja no fundo ser convencido. Da mesma maneira que quando alguém se cala por completo, demonstra sua intransigência e atitude fechada. Portanto, é um bom sinal quando o vendedor é contradito, já que facilita a tarefa: permite-lhe conhecer o que seu comprador teme, o que deseja resolver antes de dizer o “sim, compro”.

Promova a empatia. Aproxime-se emocionalmente do seu cliente.

Sincronizar nossa forma de proceder com a de nosso interlocutor, cria necessariamente um clima de aproximação e diálogo fluído. Para isso ocorrer, o tom de voz, os gestos, as formas de expressão e as maneiras de comportamento devem ser os mesmos em relação àquelas feitas por quem nos escuta.

Ao enumerar um caso, cite as cifras das quais seu cliente as possa recordar facilmente.

Acrescente cifras globais a sua exposição de venda que forneçam um marco de resultados ao cliente. Isso tem vários propósitos, pois permite que o cliente avalie sua proposta sobre uma base de dados objetiva, que apóiem seus argumentos e estimulem a percepção da qualidade do produto ou serviço e, ao mesmo tempo, estimule sua compra.

Nunca, nunca critique a concorrência.

Falar mal dos concorrentes na verdade é falar mal de você mesmo. Ao tentar engrandecer-se em cima do desmerecimento dos outros é típico de personalidades mesquinhas e pouco inteligentes. A nível empresarial, o respeito e a ética, juntamente com a honestidade, constituem a base para toda relação sólida e duradoura na hora de fazer negócios. Portanto, não fale mal de terceiros e não caia no jogo de certas conversas que derivem disso. No final, sua imagem de retidão e profissionalismo será preservada.

Não discuta com seu cliente.

Seja qual for à opinião ou atitude do seu cliente, jamais discuta com ele. Se seu interlocutor mostra uma postura beligerante, e até mesmo agressiva, pergunte-o o porquê dessa atitude e se os pontos que originaram esse estado podem ser discutidos. Porém, nunca discuta. Mude opiniões, tente sempre chegar a um acordo. A discussão só faz com que cada um mantenha sua postura e, assim, todo processo de aproximação entre as partes é anulado.

Nunca minta. Seja sempre honesto.

No mundo dos negócios, estas qualidades são muito apreciadas, justamente por ser fácil cair no oposto. Uma relação que se baseia no princípio da verdade e da honestidade, certamente chegará a consolidar-se e gerará respeito e confiança. O oposto é suicídio. Lembre-se que sempre é melhor dizer: “isso não pode ser feito”, ou “não contamos com esses recursos” do que enganar ou evadir a resposta confundindo o cliente. Mais cedo ou mais tarde, ele se dará conta do engano, e quando isso acontecer, adeus à sua credibilidade como vendedor, e adeus à boa imagem de sua empresa.

Uma vez que venda, não se desinteresse pelo seu cliente.

A venda nunca acaba quando o contrato é assinado. Ela continua com cada parcela da empresa vendedora. Se o serviço de atenção ao cliente funciona mal, se o armazém não envia os produtos na data indicada, ou, se os envios não estão de acordo, esteja certo de que seu cliente o associará a um único denominador comum: o que comprou. E, independente das reclamações que faça pelos canais estabelecidos, quando ele o encontrará, lhe fará ciente de sua insatisfação. Logicamente, você não poderá sequer esboçar um “bem, não tenho nada a ver com isso”. O departamento comercial deve interagir constantemente com o resto da empresa, buscando satisfazer as expectativas criadas ao cliente.

E, acima de tudo, mantenha sempre uma atitude positiva e muito motivada.

Nada nessa vida se pode ser encarado sem uma atitude positiva e sumamente motivada. Muito menos uma venda ou gestão comercial. Se o vendedor está mais preocupado em atingir sua meta de vendas do que mostrar-se relaxado, confiante e sorridente em uma entrevista, certamente, ele será traído pelos seus nervos, ele tentará concluir a venda forçadamente e fracassará.

Muitas vezes, uma venda não se conclui, mesmo depois de várias reuniões com o possível cliente. E como o fundamental é chegar a esse momento, toda ansiedade ou atitude pessimista deve ser impedida. Se se tarda muito em vender, em todo caso, a técnica ou enfoque da venda, a criação de um clima propício entre vendedor e cliente, e a resolução de divergências de ambas as partes deveriam ser revistos. Sim, é obrigação do vendedor controlar e reforçar esses aspectos, e motivar-se ante seus sucessos e a possibilidade de realização de um negócio.

Cada pessoa tem suas motivações particulares. Para alguns, o dinheiro é um estímulo poderoso. Para outros, é o prestígio dentro da empresa, o conceito que seus colegas têm de seu trabalho, o padrão de vida que pode oferecer a sua família, ou qualquer outro. Seja qual for seu estímulo, ele sempre deve estar presente na hora de fazer seu trabalho. Além disso, mantenha a forma física, faça exercícios e leve uma vida moderada e sem excessos. Quando você tiver um dia ruim, motive-se com os sucessos do passado. Nesses momentos, trace um panorama da sua trajetória profissional. Pense que você está onde está graças ao seu esforço e perseverança. Você é um profissional, não há dúvidas. Nada do que ocorra extrapola esse âmbito. E você conta com todas as ferramentas para reverter qualquer situação. Logo, tome uma boa dose de confiança, dê um grande sorriso e disponha-se a lutar.

Sua Mente

Tradução:
Clarisse Evelin – cladutora@yahoo.com.br

Referência:  www.degerencia.com/articulo/incremente_sus_ventas

Por outro lado, uma queixa que normalmente escuto dos vendedores é que seus chefes os mandam como clones para repetir frases feitas e argumentos triviais como: “Isto fará com que você economize tempo e dinheiro, que reduza o risco, que se sinta mais cômodo, etc.”

A objeção dos vendedores é a mesma objeção que poderiam fazer os potenciais clientes:

” Se todos os produtos que querem me vender realmente me fizessem economizar dinheiro, economizar tempo e reduzir meus riscos, então eu teria que ser um verdadeiro idiota por haver tomado decisões tão ruins nos últimos 10 anos!!”

Quando se “recita” um benefício antes de haver determinado uma necessidade o impacto será muito pobre ou até negativo.

Se você é um vendedor profissional seguramente sabe que os clientes não compram características. Os clientes somente compram os benefícios.

Em nossos cursos de técnicas de venda ensinamos métodos de apresentações de venda utilizando as características e os benefícios do produto. Com respeito às características, elas diferenciam os produtos e os tornam especiais; o que o cliente busca é o benefício.

Estes são conceitos que, com um pouco de formação que você tenha em vendas, já deve utilizar fluentemente, porém é interessante somar outros dois elementos:

Por um lado, entre as CARACTERÍSTICAS e os BENEFICIOS, agregamos uma VANTAGEM. A vantagem é uma ponte entre a característica e o benefício, a fim de explicar o porquê que uma determinada característica beneficia o cliente.

Por outro lado, agregamos uma VALIDAÇÃO. A validação é meramente uma reformulação do benefício em forma de pergunta, destinada a conseguir que os clientes confirmem que o produto demonstrado realmente os beneficiará.

A seqüência completa então é:

CARACTERÍSTICA – VANTAGEM – BENEFÍCIO – VALIDAÇÃO

CARACTERÍSTICAS

São os elementos constitutivos de um produto ou serviço, inerentes a sua construção ou desenho.

Podem ser uma parte ou característica visível: de quê está feito, onde foi fabricado, sua cor, os materiais e os processos utilizados, etc.

Ainda que o digam ou não, o que seus potenciais clientes pensam a respeito das características de seu produto ou serviço é: “E o que me importa??”

VANTAGENS

A vantagem está diretamente relacionada com a característica; poderia dizer que é o ganho que alguém obterá por ter essa característica em lugar de não tê-la. Exemplos:

É importante ter em conta que uma mesma característica pode ter várias vantagens associadas. Como decidir qual das vantagens utilizará? Isolamento térmico ou amortecimento? Ou ambas?. A resposta a estas perguntas as terá unicamente perguntando e escutando a seu cliente.

BENEFICIO

O benefício está relacionado com a vantagem, não com a característica.

O benefício é: “De quê lhe servirá ao cliente a vantagem? Por quê seria conveniente comprá-lo? Para quê lhe servirá?. E o que essa vantagem fará por seu cliente ou por sua empresa.

Tal como ocorrem com as características e as vantagens mais apropriadas, pode haver vários benefícios diferentes para cada vantagem. Novamente terá que seleciona-los perguntando e prestando atenção ao seu cliente.

VALIDAÇÃO

Quando você consegue implementar uma seqüência de características/vantagens/benefícios na medida de seu cliente, é necessário averiguar se o cliente realmente crê que o produto oferecido o beneficiará.

A validação implica reformular os benefícios em forma de pergunta destinada a obter uma resposta positiva.

VAMOS NOS CONCENTRAR AGORA NOS BENEFÍCIOS

Os benefícios nunca são implícitos:

Tomemos como exemplo a frase: “Nossos clientes que já estão usando estes novos caminhões nos confirmam que estão tendo um rendimento de mais de 17 KM por litro de combustível” deve ser claramente completada de maneira de se assegurar que o benefício é compreendido pelo cliente, por exemplo: “O que isto significa para sua empresa é uma redução no consumo, que vai baixar pela metade seu atual gasto em combustíveis”
________________________________________

Nunca deixemos os benefícios sozinhos;

Você deve confirmar que o benefício seja realmente importante para seu cliente.

Seguindo com o exemplo: “Se esta redução no consumo de combustível pode fazer com que sua empresa consiga uma economia tão grande de dinheiro, você mencionou que estaria interessado, correto?”
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Os benefícios se relacionam às necessidades e aos desejos;

Sem uma necessidade ou um desejo, um benefício é IRRELEVANTE e VAZIO.

As necessidades e os desejos devem ser determinados por você durante sua conversa com o cliente, de forma que você possa escolher somente aqueles benefícios adequados que se derivam das características apropriadas ao seu cliente.
________________________________________

Os benefícios se relacionam com as motivações de compra do cliente

Estas motivações incluem, por exemplo, afastar-se do temor/dor ou aproximar-se do desejo/ambição;

Se durante sua sondagem das necessidades, desejos e motivações do cliente você determinar que a motivação principal seja o desejo/ambição, a seqüência de pensamentos que deve transmitir ao cliente seria algo como:

a) bom transporte;

b) a metade do custo;

c) satisfazendo seus requerimentos;

d) economizando dinheiro;

e) que poderá utilizar para outras coisas que deseja ou necessita.
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Sempre que seja possível, os benefícios devem ser específicos para que possam ser medidos ou comparados

Por exemplo: “Com respeito a seu atual custo de combustível por semana, deve ser de aproximadamente R$ 300, correto?, Bom, então do quê estamos falando é de uma economia de mais de R$ 7.500 ao ano. Pelo que estivemos conversando creio que isto é importante para você, certo?”

(espere a resposta.)
________________________________________
Use os benefícios para determinar necessidades reais

Se seu potencial cliente “se coça” ou se “enrola” especialmente com algum de seus benefícios, você acaba de encontrar uma necessidade real e provavelmente a motivação de compra.

Estas três áreas:

NECESSIDADES, MOTIVAÇÃO, E BENEFÍCIO-CHAVE, são os caminhos para que você alcance seus objetivos de venda.
________________________________________

Os benefícios devem ser utilizados com fluidez e eles formam a maior parte da ênfase em sua apresentação de vendas. Não devem ser jogados de qualquer maneira ou apresentados de forma desarticulada. As frases com as que transmitam os benefícios devem ser naturais, efetuadas em um contexto de confiança e baseadas em sua determinação prévia das necessidades.

Os benefícios devem estar relacionados à motivação de compra de seu potencial cliente.

Vejamos alguns exemplos:

1)”Sr. Márquez, você poderá economizar dinheiro se comprasse a mais suas reservas de papel, em vez de fazer numerosas compras pequenas como vem fazendo. Outros clientes que atendo já reduziram os gastos em consumo de papel até 9% ao ano. O Sr. se interessaria por um convênio com nossa empresa para a compra de papel em grande quantidade?

Este primeiro exemplo não está mal, porém pode melhorar. Vejamos como é o segundo exemplo:

2)”Sr. Márquez, tive a oportunidade de me informar sobre como os Srs. compram o papel que utilizam, e quê é o que os Srs. consideram importante no que diz respeito à qualidade, a sua necessidade de disposição imediata, e de manter os custos controlados. Teria sentido para o Sr. fazer um estoque de papel para conseguir um desconto adicional de 9%?”.

(espere a resposta)

“Bom, se chegarmos a um acordo anual para entregas de papel em quantidade, nosso serviço lhe oferece um controle automático de inventário. Isto evitará ter que destinar a essa tarefa ao do seu pessoal, e lhe assegurará um estoque sempre disponível garantido por nossa empresa. Este acordo lhe assegura além dos 9% de desconto que é nosso máximo nível de bonificação. Em seu nível atual de consumo estará economizando anualmente mais de R$ 3.200 ao comprar o papel ao mesmo preço que compra um distribuidor”.

” Uma economia desta magnitude parece ser interessante ao Sr?”

No primeiro exemplo, o vendedor simplesmente assume que o benefício teria que ser importante para o cliente.

Já no segundo exemplo, o vendedor verifica a motivação, além de informar ao cliente que conhece suas necessidades e prioridades; logo comenta um par de características com seus benefícios, e volta à argumentação com o desconto – o benefício-chave – para aproximar-se lentamente do fechamento do negócio.

Tradução: Daniela Bitner – Contato: dani_bitner@hotmail.com

Em momentos como o atual, no qual as vendas da maioria das organizações diminuíram em comparação aos anos anteriores, e na maioria dos setores, em muitas ocasiões nos perguntamos: o que falhou nas vendas? Nos perguntamos É o produto/serviço? ou É a competência?, ou então São os preços? São os vendedores externos ou internos? ou… É tudo isso de uma só vez ?

Seguramente a resposta é que há de tudo um pouco. Porém, neste sentido, muito se fala sobre os temas relacionados com o marketing estratégico: posicionamento, análise da competência, marca, políticas de preços, plano de comunicação, etc.; porém, muito pouco se fala sobre a gestão da força de vendas tanto interna como externa.

De fato é curioso comprovar que na parte de produção (ou em outras áreas) há muitos anos encontramos uma gestão cada vez mais certeira e otimizada: avançados sistemas informáticos de gestão da produção, ordens de produção, documentação, códigos de barras, inventários permanentes, etc., encontramos na maioria das ocasiões, na área de vendas, situações totalmente caóticas. Já a gestão de vendas está sendo o grande esquecido por alguns motivos:

- A área de vendas, pelo perfil das pessoas orientadas a resultados, é a mais difícil de organizar e de criar procedimentos do que nas outras áreas;

- O desenvolvimento de grande parte de sua atividade no exterior da empresa, faz que sejam ainda mais complexas a sua gestão e otimização;

- A constante interação com o cliente dificulta a planificação, já que há muitos elementos externos que deixam complexa a otimização do tempo.

Ao mesmo tempo, as vendas não podem ser abandonadas nem por um segundo, já que a correta gestão de vendas é um processo crítico por vários aspectos:

- É uma das máximas responsáveis por conseguir a cifra de negócio, que é o parâmetro crítico em qualquer organização;

- Com pequenas melhorias na gestão de vendas, se conseguem importantes melhorias nos resultados globais da organização;

- Em muitas ocasiões é a mais importante linha de comunicação entre a organização e o cliente e portanto, passa a imagem da organização para o cliente;

- Os custos do pessoal da área comercial são, na maioria das ocasiões, bem elevados;

- O elevado nível de rotatividade do pessoal gera problemas devido à grande quantidade de informações que se perde cada vez que uma pessoa abandona a organização.

A realidade é que na maior parte das vezes algumas das situações é habitual:

1. Não existe um conhecimento global do cliente, já que a informação sobre os clientes está perdida em notas, bases de dados não centralizadas, na cabeça dos vendedores, etc. Isto ocasiona problemas como o de não se poder segmentar bem e tratar de uma maneira mais personalizada a cada um dos segmentos de clientes;

2. Não existe um controle sobre o rendimento da rede de vendas, assim como das causas do rendimento positivo ou negativo da mesma;

3. É de alto custo a fixação e a revisão dos objetivos na área de vendas; inclusive leva um considerável tempo o cálculo da parte variável da retribuição nos casos nos quais é produzida;

4. É difícil tirar conclusões sobre o comportamento dos clientes e nos custa responder a perguntas como: quais são meus clientes mais rentáveis? E os menos rentáveis? Com quais deles eu mais faturo? Quais clientes são os de maior potencial de crescimento? E o menor? Etc;

5. Os vendedores não podem introduzir comodamente os pedidos no sistema informático;

6. A planificação e a previsão de vendas é uma tarefa quase impossível em muitas ocasiões já que realiza-la implica em ter que realizar reuniões intermináveis com cada um dos vendedores; e que depois eles recopilem a informação necessária, já que em poucas ocasiões tampouco eles já a tem preparada;

7. Não há informação suficiente para a correta tomada de decisões sobre a rede de vendas. Quase sempre falta informação sobre o sucesso das visitas efetuadas, a rentabilidade de cada um dos vendedores, o impacto dos descontos sobre a rentabilidade, sobre que tipo de perfil de cliente é interessante visitar em função do custo de aquisição, etc;

8. É complexo conhecer em que estado do ciclo de venda está cada um dos orçamentos que move a organização para poder, desta forma, fazer previsões para as outras áreas da organização;

9. Se vendemos através de distribuidores, não se tem conhecimento do mercado e de suas necessidades, o que faz que exista um certo grau de opacidade com o mercado;

10. É quase impossível calcular com exatidão o grau de sucesso e de retorno da aplicação das campanhas de marketing;

11. A falta de informação dos clientes faz com que a gestão de incidências e de serviços pós-venda seja realizada sem a suficiente eficiência, o que influencia na qualidade do serviço do pós-venda, atuando negativamente na fidelização dos clientes;

12. Em determinados setores, a falta de precisão com respeito às previsões de vendas, pode acarretar falhas na planificação da produção, e com os custos adicionais de fabricação que isso implica.

No caso de nos sentirmos identificados com mais de uma das situações mencionadas, temos problemas na área de vendas. Para este problema, a tecnologia pode nos ajudar bem e é ai que entram as soluções CRM para automatização da força de vendas:

1. Ter uma visão clara dos clientes, tendo centralizada toda a informação sobre eles: sua rentabilidade, seu histórico de contatos, suas compras, seu potencial, etc;

2. Ter um histórico de contatos com os clientes, quer dizer, de todas as comunicações que foram feitas com eles: correios eletrônicos, fax, chamadas telefônicas, etc;

3. Gerir as agendas de todos os vendedores e também inserir ações de uma maneira automática em função das planificações e dos segmentos;

4. Ter uma visão clara do estado de todas as oportunidades de negócio que haja na empresa, conhecendo sua importância, as probabilidades de sucesso e o tempo aproximado de fechamento;

5. Obter previsões de vendas de maneira rápida e simples e com um grande nível de precisão;

6. Os vendedores podem introduzir os pedidos automaticamente em qualquer hora e de qualquer lugar através de seu notebook ou de seu celular;

7. Ter uma correta gestão dos segmentos comerciais, designando determinadas ações de segmento automaticamente e simplificando assim o processo de segmento;

8. Designar a cada nova oportunidade de negócio, o vendedor mais apropriado para cada caso, em função de diferentes parâmetros;

9. Conhecer a eficiência e eficácia das vendas pelos vendedores, zonas e produtos;

10. Qualquer usuário do sistema (desde o vendedor até o diretor geral, passando pelo diretor comercial ou de marketing), pode entrar desde qualquer lugar e a qualquer hora, para consultar qualquer aspecto sobre os clientes, sobre as oportunidades ou ações de marketing;

11. Conhecer a estrutura de custos da área comercial para assim conhecer o custo de aquisição pelo cliente, o valor de um cliente, a rentabilidade, etc;

12. Ter uma visão clara da efetividade das ações de marketing e da repercussão que tem nos custos;

13. Planejar diferentes ações para que sejam inseridas diretamente nas agendas dos vendedores, como por exemplo, nas primeiras visitas depois de uma ação de marketing direto ou enviar à ele uma avaliação de satisfação do cliente, depois de haver passado um mês da compra que ele realizou;

14. Integrar os pedidos e contatos da página web ao sistema.

Tudo isto nos dará a tecnologia, ainda que ela deva ser englobada dentro de um conceito muito mais amplo, que conduza a gestão das mudanças na organização na área de vendas e marketing. Essa visão mais global deve contemplar a estratégia, a tecnologia, os processos e as pessoas.

Tradução: Daniela Bitner – Contato: dani_bitner@hotmail.com

A maioria dos projetos CRM começa com grandes expectativas: aumento das receitas, redução de custos, aumento da satisfação do cliente, informação em tempo real e etc, assim conseguindo clientes, tanto internos como externos, mais fieis. Como benefícios de um projeto CRM, basicamente, podem ser integrados nos seguintes grandes conceitos:

1. Mudar o conceito de relações com os clientes, tendo uma visão integrada e única dos clientes (potenciais e atuais), podendo empregar ferramentas de análise e desenvolvimento, promovendo assim ações mais inteligentes.

2. Gerir as relações com os clientes de uma maneira única independentemente do canal que se usa para contato com eles: telefônico, página web, visita pessoal, etc.

3. Melhora da eficácia e eficiência dos processos implicados nas relações com os clientes.

Destes três conceitos, claramente o mais importante é trocar o conceito de relações com os clientes, já que é o único dos três que se transforma em uma vantagem competitiva conseguindo “aproximar” a organização aos seus clientes, conhecendo mais a eles e implantando as ações mais adequadas para cada caso (marketing mais inteligente). Realmente a gestão multicanal e a melhora dos processos são soluções que levam a excelência nas operações, mas que também são facilmente copiadas.

Com respeito às “causas” que conseguem estes “efeitos”, são os seguintes:

• A primeira está muito relacionada com a estratégia e a mudança organizacional ainda que também se baseie nos data warehouse e nas ferramentas de análise;

• A segunda está relacionada com os data warehouse e as ferramentas tecnológicas;

• A terceira está relacionada com a reengenharia dos processos unida às soluções tecnológicas.

Como pode ser observada, a mudança no conceito das relações com os clientes é o elemento crítico no CRM e a solução tecnológica é necessária, porém nunca é suficiente.

Depois de haver apresentado o verdadeiro protagonista do projeto, passamos a falar de indicadores. Em uma análise feita pela AMR Research, se indicavam os seguintes indicadores (indo dos de maior aos de menor importância) como medida do ROI nas implantações do CRM:

E este é precisamente um dos grandes problemas na medida do ROI no CRM. As vantagens mais importantes são alcançadas em médio-longo prazo devido às mudanças de conceito da relação com o cliente enquanto que as de curto prazo se obtém (e são mais facilmente dimensionáveis) os resultados relacionados com a redução de custos dos processos de relação com os clientes nas áreas de marketing e vendas.

Por isso, é necessário ter um quadro de indicadores compostos tanto por indicadores em curto prazo como os de médio em longo prazo, assim como um calendário aproximado de sua execução.

Vejamos agora como “controlar” o projeto CRM. Empregando uma metodologia básica que siga as seguintes etapas:

1. Definição de objetivos e visão do projeto de CRM
2. Definição da estratégia do CRM
3. Mudanças organizacionais, nos processos e nas pessoas
4. Informação
5. Tecnologia
6. Seguimento e controle

Se analisarmos as partes típicas de um orçamento de um projeto CRM, se encontram nos distintos itens:

• Consultoria;
• Formação;
• Software;
• Hardware;
• Custo do pessoal da organização.

Encontrando a forma de como dividir o orçamento em dois grandes itens: consultoria e tecnologia. Analisando estes dois grandes segmentos e o seu impacto na metodologia, concluímos que a parte tecnológica, que é uma parte importante do orçamento, se centra nos pontos 4 e 5 da metodologia e que nunca será o único indutor para conseguirmos a mudança no conceito das relações com os clientes, que é o elemento crítico para a conquista de resultados.

Portanto, um conselho no projeto CRM é o de se estender amplamente nos parágrafos 1 e 2, definindo os objetivos, a visão e a estratégia. Depois desta fase deveriam estar claros os seguintes conceitos:

• Clara identificação dos segmentos em função dos parâmetros-chave para cada caso e a proposta de valor para cada um deles;
• Definição de estratégias por segmentos de clientes;
• Análise clara das diferenciações (desde o ponto de vista do cliente) da organização diante dos competidores;
• Modelização dos processos de relações com os clientes através dos distintos departamentos;
• Custo por cliente e rentabilidade por cliente/segmentos dos distintos produtos/serviços;
• Mecanismos para a definição de novos produtos/serviços adaptados à suas necessidades;
• Análise dos “pontos de contato” com o cliente;
• Sensibilidade da organização com respeito ao cliente;
• Gestão da marca;
• Mecanismos de fidelização e quais são seus indutores chave;
• Pontos fortes e fracos da organização com respeito ao CRM;
Posicionamento da organização no mercado;
• Análise do plano de marketing e de seus resultados;
• Custo de aquisição por cliente e taxa de retenção. Modelização do ciclo de vida do cliente assim como do valor do cliente;
• Definição da informação necessária assim como os procedimentos de gestão, etc.

Depois de definir todos estes elementos, haverá uma visão clara das possibilidades do projeto assim como a definição do quadro de indicadores.

Desta forma, podem modelar as mudanças definidas no apartado 3 que darão resultados em curto prazo, devido à economia nos processos, podendo também passar as fases mais tecnológicas (4 e 5) com um maior nível de garantias.

Concluindo, a integração do conceito de “organização centrada no cliente” é indispensável para a competitividade das organizações; porém esta transição é complexa tanto no lado organizacional como no lado tecnológico e deverá ser suportada por uma metodologia consistente assim como por corretas ferramentas de medição de ROI.

Tradutora: Daniela Bitner – Contato : dani_bitner@hotmail.com

Referência: http://www.improven.com/Documentos/ROI.aspx?ind=70&sec=16

Depois de falar das características básicas do CRM, assim como dos problemas que aparecem em sua implantação e de já deixar claro os conceitos básicos, é importante definir uma pequena metodologia para colocar em prática estes conceitos.

Nos artigos anteriores, um fato ficou claro: o CRM é um desafio de negócio e não de tecnologia. A tecnologia nos ajudará a gerenciar as relações com os clientes de uma maneira operativa; porém sem seu enfoque correto, tanto estratégico como de pessoas e processos, o projeto jamais terá sucesso.
Deve-se levar em conta que os sistemas CRM basicamente permitem 3 coisas:

1. Ter uma visão integrada e única dos clientes (potenciais e atuais) podendo empregar ferramentas de análise;
2. Gerenciar as relações com os clientes de uma forma única e independente do canal de contato com eles: telefone, página web, visita pessoal, etc;
3. Melhorar a eficácia e eficiência dos processos que implicam as relações com os clientes.

Em muitas ocasiões me encontro com pessoas que me perguntam se para melhorar suas relações com seus clientes, eles necessitam investir uma grande quantidade de dinheiro em tecnologia e se esse investimento é uma garantia de sucesso. Na verdade, os investimentos devem ser muito “claros e medidos”. O que é realmente crítico é ter uma visão global de como melhorar as relações com os clientes, integrando os distintos elementos para alcançar essa meta. Sempre que fazemos investimentos na área de CRM se deve ter claro o retorno do investimento.

Metodologia

Conceitualmente, a metodologia para o desenvolvimento de um projeto neste estilo contemplará as seguintes etapas:

1. Definição de objetivos e visão do projeto CRM

É necessário definir uma visão (como será a organização depois da implementação do projeto) assim como os objetivos globais do projeto para desta maneira, focar nestes objetivos e poder fazer uma seqüência deles.
Esta definição tem de ser desenvolvida depois de uma análise inicial para conhecer tanto os pontos fortes como os pontos fracos da organização, sendo crítica esta analise inicial, para assim desenvolver o projeto posteriormente.

Estes projetos devem se bem concretos (dentro de algumas categorias). Significa dizer que os objetivos seriam por exemplo, diminuir a taxa de perda dos clientes em x% em vez de “melhorar as relações com os clientes”

2. Definição de estratégia CRM

Depois de definir a visão e os objetivos, é indispensável definir uma estratégia para alcançar-los.
Obviamente nesta estratégia é fundamental a definição do posicionamento em cada um dos segmentos de clientes da organização, analisando as competências atuais e necessárias, assim como um calendário para sua implementação.

Neste ponto, é essencial analisar cada um dos segmentos, assim como a definição da proposta de valor para cada um deles. Não se deve tratar a todos os clientes como uma “massa uniforme”, já que cada segmento tem suas características e peculiaridades.

3. Mudanças organizacionais nos processos e nos indivíduos

É necessário modificar a estrutura organizativa e os processos para conseguir uma empresa centrada no cliente. Os processos devem ser redefinidos para melhorar sua eficácia e eficiência, dando máxima prioridade aos que mais impacto tenham na satisfação do cliente. Neste ponto, a tecnologia será a peça chave.

Da mesma forma é necessário introduzir, na cultura corporativa, os valores de organização orientados ao cliente. Este é um dos elementos críticos no sucesso de um projeto CRM, a “paixão pelo cliente”, integrada à cultura da organização.

Todas as pessoas da organização devem entender que o “cliente é o rei” e que cada interação que se tem com ele é essencial para os resultados positivos do negócio.

4. Informação

Definições das práticas certas para a gestão de informação.
Esta é uma parte muito importante para o desenvolvimento da “inteligência de clientes” (customer intelligence); desta forma, conseguir conhecer mais aos clientes é o passo inicial para o desenvolvimento de uma estratégia completa baseada no conhecimento dos clientes e no desenvolvimento de produtos e serviços que o atendam da melhor forma.

Também é importante recolher informações para melhorar os processos, assim como para colocar em prática os sistemas de melhora continuados.

5. Tecnologia

Depois de haver definido todos os objetivos de negocio, processos, estrutura organizacional, etc, é o momento para começar a pensar em tecnologia.

Neste ponto é muito importante destacar que é totalmente necessário conhecer as necessidades do negócio que se tem para poder escolher a solução tecnológica que melhor se adequa às necessidades concretas.
É tão problemático escolher soluções sobre-dimensionadas para as necessidades, assim como escolher uma solução que depois de sua implantação pode ser detectada como insuficiente para atender as necessidades da organização.

6. Seqüência e controle

Como em todo projeto importante, serão definidos alguns indicadores (KPI) que servem para o controle dos resultados, assim como a tomada de decisões em conseqüência a esses objetivos.

É importante destacar que ainda que tenhamos um plano global de desenvolvimento do projeto é muito importante dar passos curtos e seguros, analisando o ROI de cada um dos passos e desta forma continuar motivando a organização em direção ao longo caminho para ser “uma organização centrada no cliente”.

TRADUTORA: DANIELA BITNER – CONTATO: dani_bitner@hotmail.com

Referência: http://www.improven.com/Documentos/Gestion_CRM.aspx?ind=69&sec=16

No entanto, alguns dados sobre o sucesso nas implantações do CRM são arrepiantes. Segundo o Meta Group de 55 a 75 % dos projetos de CRM não alcançam os objetivos propostos. Gartner Group afirma que atualmente 65% dos projetos CRM falham e essa porcentagem crescerá em até 80% em 2003. Estes problemas estão baseados principalmente em não alcançar as expectativas, assim como em um aumento importante dos orçamentos iniciais.

Ao analisar o decálogo dos motivos do insucesso do CRM, descobrimos que são similares aos de outras áreas relacionadas com o e-business:

1. Pensar que a tecnologia é a solução. A tecnologia somente tem sentido depois de termos perfeitamente definidos os objetivos de negócio. Um estudo do CRM Fórum indica que somente 4% dos casos com problemas ocorreram devido à solução adotada, no que se observa que a tecnologia não é o elemento crítico nos projetos CRM;
2. Falta de apoio por parte da diretoria devido à falta de conhecimento das oportunidades que o CRM oferece;
3. Não existe “paixão pelo cliente” na cultura da organização;
4. Retorno pouco claro das aplicações devido ao fato que não é um setor maduro e que existe um desconhecimento generalizado sobre seu ROI;
5. Falta de visão e de estratégia. É um problema usual não haver uma estratégia claramente definida e, portanto, alguns objetivos de negócio mensuráveis na área do CRM. Além disso, o problema aumenta quando não existe uma correta designação dos recursos e uma correta metodologia para o desenvolvimento do projeto;
6. Não redefinir os processos. Assim como em outros projetos tecnológicos, é necessário redefinir os processos de negócio para conseguir os resultados desejados e também a maneira como são feitas as coisas na organização para conseguir os resultados desejados;
7. Má qualidade dos dados e da informação. Um dos pilares do CRM é o conhecimento sobre o cliente (customer intelligence) e dentro deste conceito a qualidade dos dados e informações é básica, já que é a partir deles é que se tiram as conclusões.
8. Problemas com a integração. Um estudo do IDC aponta que menos de 10% dos entrevistados integraram seu CRM com seu ERP ou os seus “data warehouse”;
9. Não gestionar corretamente a mudança. Da mesma forma que em qualquer projeto de grande envergadura, é necessária uma gestão correta da mudança e da cultura organizacional;.
10. Pouca implantação do CRM analítico: A parte analítica do CRM se encarrega de extrair as conclusões sobre os clientes atuais e potenciais a partir de uma grande quantidade de dados. Sem a parte analítica, não se consegue uma visão global do cliente e da maioria das vantagens que o CRM oferece.

Além disso, haveria também outras causas, como aquelas relacionadas à “imaturidade” do mercado: soluções pouco evoluídas e validadas, falta de soluções “verticais”, falta de consultores especializados, etc.

Para quantificar a importância de cada uma das áreas, um estudo desenvolvido pelo CRM Fórum define as causas dos fracassos do CRM:

Neste estudo do CRM Fórum observam-se como os fatores puramente organizacionais representam 41% dos casos e outros aspectos que podem parecer mais importantes como os problemas com o software somente representam 4%.

Para explicar a atual situação do CRM, podemos utilizar o “Gartner Hype Cycle”, ciclo definido por Gartner para modelar a introdução e o desenvolvimento de novas tecnologias.

Neste ciclo de vida da tecnologia, depois de seu aparecimento e do crescimento inicial, acontece um pico de expectativas acima dos resultados reais. Depois deste momento, há uma “desilusão” que faz decrescer as expectativas, ao mesmo tempo em que os resultados tangíveis crescem convergindo a ambos em médio prazo. Este ciclo está descrito no seguinte gráfico:

Introduzindo nesta figura os conceitos e tecnologias do CRM aparecem:

Destes gráficos se deduzem que o fenômeno do CRM é similar ao fenômeno de introdução de outras tecnologias como a Internet, ERP, etc.

De fato, a situação atual e a evolução do CRM são totalmente análogas aos dos ERP de alguns anos atrás, no momento em que o uso de ERP se generalizava. No principio dos ERPs, os fracassos vinham em muitas ocasiões por conceitos similares aos que aparecem nos estudos e nas experiências práticas sobre o CRM: falta de visão de negócio, não remodelar processos, falta de apoio da diretoria, ROI pouco claro, etc.

Nos textos seguintes serão analisadas as melhores práticas nesta área assim como as principais tendências do setor.

TRADUTORA: DANIELA BITNER – CONTATO: dani_bitner@hotmail.com

Referência: http://www.improven.com/Documentos/Realidad_CRM.aspx?ind=68&sec=16

Pensemos nos comércios “físicos” e nos grandes comércios eletrônicos. Levaram muito tempo para aprender a melhorar a experiência do usuário e assim conseguir aumentar sua satisfação e conseguir mais vendas. Em nenhum de nós nos passou a idéia de encontrar um comércio com vitrines no chão, com uma cadeira atravessada na entrada e outras coisas parecidas.

O quê aconteceria se, ao adentrar a um grande comércio eletrônico, tivéssemos um fosso de dois metros na entrada em vez de uma agradável visão que nos estimula a entrar?. Obviamente, a maioria das pessoas não tentaria saltar o fosso de dois metros para entrar; o que fariam seria ir para outro lugar comprar.

Pois estes são os problemas que acontecem em muitas páginas da web: tempos de carregamento muito alto, páginas pouco funcionais, layout demasiadamente “carregado”, informação apresentada de uma maneira confusa, proposta de valor escassa para o usuário, etc.

Seguindo com a analogia, pensemos em como seria um comércio com as características das páginas web atuais. Seriam as seguintes:

1. Haveria um fosso de dois metros na entrada. Em vez da situação real que é uma visão de tudo de interessante que o comércio pode nos oferecer.

2. Sairia uma pessoa dizendo “nós nos dedicamos a vender e se você não quer comprar aqui você está nos incomodando” ao invés de encontrar um lugar “voltado ao tempo livre e a experiência do usuário” onde pode passar momentos agradáveis e comprar de uma maneira agradável.

3. Levariam uns quinze minutos, na melhor das hipóteses, em nos atender (e em algumas ocasiões ninguém nos atenderia) em lugar de existir uma atenção correta no momento.

4. Haveria um layout muito bonito e colorido, porém pouco funcional e que seria problemático porque iríamos pelo comércio tropeçando nestes obstáculos.

5. Haveria alocação dos produtos de forma pouco clara e não identificaríamos facilmente o quê há em cada uma delas; assim onde vamos comprar uma gravata em seu lugar encontraríamos um vidro de perfume.

6. Em vez ter o controle do negocio, simplesmente nos queixaríamos que as coisas não funcionam sem buscar alternativas nem explicações.

7. Não será observado o comportamento dos usuários, estimando que eles estejam brigando todos os dias contra uma caixa e nós não estamos fazendo nada para ajudá-los na solução para seus problemas.

8. Aparecem banners com textos de 30 linhas para explicar que há uma promoção ou a localização de um produto, o qual o usuário não pararia para ler devido a sua grande extensão e pouca clareza.

Pois é isto o que encontramos nas páginas web: grandes problemas para os usuários.

Fazendo uma comparação destes hipotéticos problemas dos comércios físicos e sua analogia com a página web, encontramos algumas similaridades:

Vimos na tabela anterior como encontramos a existência de analogias muito importantes entre as soluções nos comércios físicos e nas páginas web, que poderíamos resumir como uma “obsessão” pela experiência do usuário. Que dizer, o objetivo é conseguir uma boa experiência do usuário, para que ele se identifique com nossa página web e se sinta à vontade nela.

E com isto, conseguir a conversão das visitas em resultados de negócio é somente uma questão de tempo.

Além de tudo isso, na maior parte das ocasiões subvalorizam-se as possibilidades de interatividade com os usuários: não recolhendo informações sobre eles e suas preferências, não enviando a eles informação de seu interesse, não os convidando suficientemente a nos contatar, etc.

Tudo isso se deve porque o tempo do usuário é o elemento crítico: os usuários não dão uma segunda oportunidade. Segundo uma pesquisa da K&R, em média, depois de dar 5 cliques e se não encontram a informação que buscavam, os usuários se sentem frustrados e, nesse caso, 83% vão à outra página web. Esta análise está na seguinte linha de estudo realizado por Forrester Research:

Vendo esta estatística, por que seguimos vendo páginas da web que não levam em conta estas considerações?

Como foi comentado anteriormente é devido a uma falta de conhecimento do meio e por seguirmos tratando a Internet como uma prolongação dos suportes físicos como pode ser os jornais e outdoors.

Concluindo, o layout das páginas web deverá ser focado para um ponto de vista puramente funcional, já que é exatamente isso o que o usuário mais valoriza. Além disso, como no restante da organização, o enfoque ao cliente é básico e deverá existir uma proposta de valor clara para ele.

Tradução: Daniela Bitner – dani_bitner@hotmail.com

Referência: http://www.improven.com/Documentos/ExpUsuarios.aspx?ind=75&sec=16

CRM é basicamente a resposta da tecnologia a crescente necessidade das empresas de fortalecer as relações com seus clientes.

As ferramentas de gestão de relações com os clientes (Customer Relationship Management CRM) são as soluções tecnológicas para conseguir desenvolver a “teoria” do marketing relacional. O marketing relacional se pode definir como “a estratégia de negócio centrada em antecipar, conhecer e satisfazer as necessidades e os desejos presentes e previsíveis dos clientes”.

Atualmente, grande quantidade de empresas estão desenvolvendo este tipo de iniciativa. Segundo um estudo realizado pela Cap Gemini Ernst & Young de novembro do ano 2001, 67% das empresas européias colocaram em ação uma iniciativa de gestão de clientes (CRM).

No processo de remodelação das empresas para adaptar-se às necessidades do cliente, é quando se detecta a necessidade de reimplantar os conceitos “tradicionais” do marketing e empregar os conceitos do marketing relacional:

1. Foco no cliente: “o cliente é o rei”. Este é o conceito sobre o que gira o resto da “filosofia” do marketing relacional. Deixou-se de estar em uma economia em que o centro era o produto para passar a uma economia centrada no cliente.

2. Inteligência de clientes: precisa-se ter conhecimento sobre o cliente para poder desenvolver produtos/serviços focados nas suas expectativas. Para converter os dados em conhecimento se empregam base de dados e regras.

3. Interatividade: O processo de comunicação passa de um monólogo (da empresa ao cliente) a um diálogo (entre a empresa e o cliente). Além disso, é o cliente o que dirige o diálogo e decide quando começa e quando acaba.

4. Fidelização de clientes: É muito melhor e mais rentável (da ordem de seis vezes menor) fidelizar os clientes que adquirir clientes novos. A fidelização dos clientes passa a ser muito importante e portanto a gestão do ciclo de vida do cliente.

5. O eixo da comunicação é o marketing direto focado nos clientes individuais em lugar dos meios “maciços” (TV, imprensa, etc.). Passa-se a desenvolver campanhas apoiadas em perfis com produtos, ofertas e mensagens dirigidas especificamente a certos tipos de clientes, em lugar de empregar meios maciços com mensagens não diferenciadas.

6. Personalização: Cada cliente quer comunicações e ofertas personalizadas no que se necessitam grandes esforços em inteligência e segmentação de clientes. A personalização da mensagem, em fundo e em forma, aumenta drasticamente a eficácia das ações de comunicação.

7. Pensar nos clientes como um ativo cuja rentabilidade muitas vezes é no médio e longo prazo e nem sempre nos ganhos a curto prazo. O cliente se converte em referência para desenvolver estratégias de marketing dirigidas a capturar seu valor com o passar do tempo.

Realmente, o marketing relacional é algo que se veio fazendo durante séculos. Se não, pense no lojista da esquina. Quando vai comprar sempre lhe reconhece, saúda-lhe por seu nome e lhe aconselha (faz-lhe ofertas personalizadas) em função de suas últimas consultas e compras.

O desafio atual é conseguir conhecer os clientes e atuar em consonância quando em lugar de ter 50 clientes como tem o lojista, têm-se 1.000, 5.000, 50.000 ou 500.000.000. Esta possibilidade oferece a tecnologia. Até que não tenha existido as soluções do CRM e as bases de dados, era inviável conhecer e personalizar mensagens a 50.000 clientes.

Os objetivos do marketing relacional e as soluções CRM são:

- Aumentar as vendas tanto por aumento de vendas a clientes atuais como por vendas cruzadas
- Maximizar a informação do cliente
- Identificar novas oportunidades de negócio
- Melhora do serviço ao cliente
- Processos otimizados e personalizados
- Melhora de ofertas e redução de custos
- Identificar os clientes potenciais que maior benefício gerem para a empresa
- Fidelizar o cliente, aumentando as taxas de retenção de clientes
- Aumentar a cota de gasto dos clientes

Neste contexto, é importante destacar que a Internet, sem lugar a dúvidas, foi à tecnologia que mais impacto teve sobre o marketing relacional e as soluções do CRM. A continuação desenvolve-se a contribuição da Internet ao marketing relacional:

1. Importante diminuição dos custos de interação
2. Bidirecionalidade da comunicação
3. Maior eficácia e eficiência das ações de comunicação.
- Inteligência de clientes
- Públicos muito segmentados.
- Personalização e marketing 1 to 1
4. Capacidade de se comunicar com qualquer site de qualquer lugar
5. Melhora da atenção ao cliente. Funcionamento 24 horas, 365 dias
6. Melhora dos processos comerciais

Entretanto, embora a tecnologia seja a ferramenta para o desenvolvimento da filosofia, nunca pode deixar um projeto CRM nas mãos dela. É muito importante destacar que para alcançar o sucesso neste tipo de projeto têm que levar em consideração os quatro pilares básicos em uma empresa: estratégia, pessoas, processos e tecnologia. Estes conceitos se desenvolvem a seguir:

1. Estratégia: Obviamente, a implantação de ferramentas CRM deve estar alinhada com a estratégia corporativa e estar em consonância das necessidades táticas e operativas da mesma. O processo correto é que o CRM seja a resposta aos requerimentos da estratégia quanto a relações com os clientes e nunca, que se implante sem que seja muito coerente com ela.

2. Pessoas: A implantação da tecnologia não é suficiente. No final, os resultados chegarão com o correto uso que dela façam as pessoas. Tem-se que administrar a mudança na cultura da organização procurando o total enfoque ao cliente por parte de todos seus integrantes. Neste campo, a tecnologia é totalmente secundária e elementos como a cultura, a formação e a comunicação interna são as ferramentas chave.

3. Processos: É necessária a redefinição dos processos para otimizar as relações com os clientes, conseguindo processos mais eficientes e eficazes. No final, qualquer implantação de tecnologia redunda nos processos de negócio, fazendo-os mais rentáveis e flexíveis.

4. Tecnologia: Também é importante destacar que há soluções CRM ao alcance de organizações de todos os tamanhos e setores embora claramente a solução necessária em cada caso será diferente em função de suas necessidades e recursos.

Como resumo, antes de entrar em um projeto CRM é importante ter claro quais objetivos empresariais querem conseguir. Depois dessa clara definição, é o momento de abordar as soluções tecnológicas. Além disso, deve-se fazer uma análise prévia do investimento e um seguimento dos resultados da mesma.

Traduzido pela equipe Sua Mente.com.br

Referência: http://www.improven.com/Documentos/Que_CRM.aspx?ind=66&sec=16

O cliente quer ser conhecido e escutado. Quer que ofereçamos produtos/serviços que satisfaçam totalmente as suas necessidades. Buscam um resultado positivo e personalizado ao interagirem conosco (por telefone, e-mail, carta, pela internet…).. Resumindo: querem tudo com o melhor preço. Eles têm esse poder e sabem disso.

Devemos escutar-lhes, conhecer-lhes e oferecer-lhes produtos e/ou serviços adequados as suas necessidades. Desta forma mostraremos o nosso diferencial (competência) e venceremos a batalha contra a competitividade.

Como podemos conseguir isso?

Para conseguir isso, a empresa precisa evoluir sua filosofia e suas ferramentas.

A empresa, e todas as pessoas que a integram, devem sempre agregar valores ao cliente. Mesmo assim, na maior parte dos casos, é uma troca nem sempre fácil, mas justificável pelos grandes benefícios agregados.

Em relação às ferramentas, a mais poderosa delas é a tecnologia. Os sistemas de informação e Internet são muito importantes já que nos aproxima em nossa relação com o cliente, detectando suas necessidades e tornando-os satisfeitos.

É importante dizer sobre os sistemas de gestão de relacionamento com o cliente (CRM- Customer Relationship Management) que são projetados especialmente para esse objetivo tanto em suportes físicos quanto eletrônicos.

Porque essa tecnologia é útil?

Como comentamos anteriormente, a tecnologia nos oferece muitas oportunidades nessa área:

1. Comunicação com nossos clientes com baixo custo. As possibilidades de comunicação que temos com o site da Internet e correio eletrônico nos aproximam de nossos clientes com um custo muito menor do que com os meios físicos.

Através do site, temos um vendedor que atende 200, 500 ou 5.000 pessoas por dia, gratuitamente. Quanto isso pode custar em comparação a um vendedor físico?

Se compararmos o custo de um envio por correio eletrônico com uma carta normal, os custos são indiscutivelmente inferiores. O correio eletrônico é muito mais barato, mas também devemos levar em conta algumas de suas limitações.

2. Conhecer melhor nossos clientes e suas necessidades. A possibilidade de obter um banco de dados de nossos clientes e suas informações é o ponto-chave.

Podemos recolher informações tanto através dos meios físicos (contatos telefônicos, força de vendas…) quanto dos meios eletrônicos: através da internet e do correio eletrônico, tanto de maneira ativa (questionários) quanto passiva (usuários que se utilizam do site na internet).

Dessa forma, através da internet, podemos conhecer quais são os produtos mais consultados, qual o tempo de permanência em cada uma das páginas (indicando o interesse), quais páginas usaram para sair de nossa internet (indicando pouco interesse no conteúdo, etc.

3. Interação nos 365 dias do ano e 24 horas do dia através de nossa página e de correio eletrônico.

4. Melhora na comunicação com os clientes e na informação que possuem em relação aos produtos e serviços: As facilidades na comunicação e o baixo custo das mesmas aliado a maior quantidade de informação sobre nossos clientes nos permite personalizar mais nossa mensagem. Assim, terão mais informações sobre nossos produtos/serviços, o que levará a um aumento nas vendas.

As possibilidades da Internet e das Novas Tecnologias na área de relacionamento com os clientes são infinitas. Obviamente se fizermos tudo isso, alcançaremos um dos principais pontos: VENDER MAIS E MELHOR

Traduzido por FLS do Brasil Traduções e Interpretações Ltda
www.flsbrasil.com

Titulo original: http://www.improven.com/Documentos/Cliente_Rey.aspx?ind=65&sec=16

Por exemplo, as fusões e aquisições são muito freqüentes no mundo empresarial de hoje. A maioria das fusões e aquisições não preenchem as expectativas, porque a companhia adquirente supervaloriza o valor da companhia adquirida. Devido ao seu otimismo sem garantia e ao entusiasmo em realizar o negócio, as companhias que adquirem outras freqüentemente avaliam descuidadamente o valor da companhia adquirida.

Vendas e negociações são um solo fértil para esse tipo de decepção. Nas vendas, a praga do vencedor aparece sob a forma de remorso do comprador. Após adquirir algo, o comprador começa a duvidar da decisão, ou começa a ver os aspectos negativos da compra. Se a decisão for tomada muito rapidamente em uma negociação, a outra parte fica em dúvida se a negociação não poderia ter-lhe proporcionado algo mais.

A “praga” do vencedor ocorre devido a objetivos mal formulados, não compreender a psicologia da outra pessoa e a super avaliação de nossa posição ou do valor daquilo que estamos tentando conseguir.

Quando eu ministro cursos sobre negociação ou presto consultoria para empresas sobre aquisições e fusões, eu lhes dou o velho conselho: Que o vencedor tome cuidado!
Três processos de PNL ajudam a prevenir e proteger contra a “praga” do vencedor: (1) definindo objetivos bem formulados, (2) usando o processo das três posições perceptivas, e (3) estabelecendo rapport.

Use a descrição das três posições perceptivas.
Um segundo processo de PNL para prevenir a “praga” do vencedor é o processo de descrição tripla. Esse processo ajuda você a melhor entender a você mesmo, a outra pessoa, e a ter um ponto de vista objetivo. Com este processo, você vê primeiro uma situação a partir de sua perspectiva. Depois, imagina estar na pele de outra pessoa e ver a situação da perspectiva dela. Finalmente, você flutua para fora de si mesmo e vê a situação da perspectiva de uma terceira pessoa.

O objetivo da descrição tripla é entendimento e sabedoria. A descrição tripla é um processo formal para “andar com os sapatos de outra pessoa” (em português dizemos “estar na pele de outra pessoa”).
O processo de descrição tripla ajuda você a entender os motivos e os pensamentos dos outros. Ele também muda sua perspectiva, de modo que possa ver outras alternativas, opções e maneiras de avaliar a situação.

Em negociação e vendas, o processo de descrição tripla ajuda você a entender o que você pode conseguir realmente de uma interação com outra pessoa. A fim de vender e negociar efetivamente, devemos compreender os processos de pensamento, intenções e emoções das outras partes, na negociação. Infelizmente, a maior parte das pessoas focaliza somente a si mesmo nas vendas e negociações.
O processo de descrição tripla evita o azar, dando informações para tomada de decisões, fornecendo opções, e promovendo a sabedoria.

Estabelecendo o rapport.

Um terceiro processo de PNL para evitar a “praga” do vencedor é o estabelecimento do rapport. O rapport diz respeito ao relacionamento com os outros. Estabelecendo rapport, nós entramos em sincronia ou sintonizamos com as outras pessoas. O rapport ajuda você a compreender a outra pessoa e a construir um relacionamento com ela. É mais provável que você fique mais satisfeito com um acordo feito com um amigo do que com alguém que não conhece. Por quê? Porque você confia no seu amigo e acredita que ele tem em mente as melhores intenções.

O rapport muda os relacionamentos entre as pessoas. Você age de maneira diferente e tem expectativas diferentes em relação a um estranho do que em relação a um amigo. O rapport cria confiança, e com confiança é menos provável que você se arrependa por não ter conseguido o máximo de uma negociação. Freqüentemente, nós oferecemos uma oportunidade melhor para um amigo só porque ele é nosso amigo; nós nos sacrificamos por ele. Você têm uma relação de longo prazo com um amigo. Uma interação com um estranho poderá ser um evento único.

A PNL usa combinar dos predicados, espelhamento da postura corporal, acompanhamento e liderança para estabelecer rapport. O objetivo é sintonizar com a realidade da outra pessoa antes de levá-la a uma nova posição.

Conclusão.
Através da criação de objetivos bem formulados, da descrição tripla, do estabelecimento de rapport, você pode compreender melhor o que quer, o que realmente pode obter, e qual será o resultado a longo prazo. Esses processos ajudam a evitar que você tome decisões baseadas em otimismo sem garantia, avidez, falta de confiança ou informações insuficientes.

Use sabiamente estes processos da PNL e, assim, evitará a “praga” do vencedor. Caso contrário, que o vencedor tome cuidado!

Terry Bragg, fundador do Peacemakers Training em Salt Lake City, Utah, é autor de 31 Days to High Self-Esteem (31 Dias para aumentar a auto-estima, ainda não disponível em português). Como conferencista internacional e consultor empresarial, ele trabalha junto a organizações que buscam orientar seu pessoal para trabalhar melhor em conjunto, e com indivíduos que desejam melhorar suas habilidades pessoais. Para informações sobre suas palestras, livros, seminários e outros programas, contate:

Peacemakers Training
5485 South Chaparral Drive
Murray, Utah 84123 – 801-288-9303
E-mail: tbragg@aros.net.

A Visão para Vender

Quando chegamos ao tema de PNL e vendas, realmente não sentimos falta de trabalhos que utilizam os modelos de comunicação e de persuasão da PNL. Numerosos livros já se incumbiram da tarefa de traduzir os processos da PNL para vendas.

Do trabalho de Laborde, “Influencing with Integrity” até “Beyond Selling” de Bagley & Reese (1987), temos muitos livros que tratam diretamente do tema de como influenciar pessoas. Do trabalho de Lisnek (1990) sobre negociação, “Winning the Mind Game”, ao trabalho de Bandler e La Valle (1996), “Persuasion Engineering ()”, temos mais trabalhos que tratam de outras facetas do processo de vendas. Nós também temos outros livros que enfocam diretamente as vendas, O’Connor e Prior (1995) “Successful Selling with NPL (Sucesso em Vendas com PNL)”, Sharon Drew Morgan (1997) “Selling with Integrity” (apesar de que ela esqueceu de dar crédito à PNL como havia feito em seu livro anterior), e “Selling to Humans” por Plotkin (1995).

Aparentemente, muitas pessoas captaram a visão de usar o modelo de comunicação da PNL, bem como outros processos, para influenciar, persuadir, acompanhar o modelo de mundo da outra pessoa, utilizar a linguagem que se ajusta em seus Metaprogramas, falar hipnoticamente para conseguir que o inconsciente da outra pessoa queira comprar, etc.

E porque não? Se nós, como criaturas neurolingüísticas, experimentamos o que fazemos baseados no Modelo do Mundo que levamos em nossas cabeças, e a PNL tem vários processos para detectar, acompanhar e utilizar esse Modelo do Mundo, então por que as pessoas que trabalham com vendas não poderiam usar estratégias de vendas mais efetivas? Além do mais, vender somente significa que oferecemos um produto altamente valorizado ou necessário em troca de algo de valor equivalente (como dinheiro). E, dada à natureza da civilização como uma comunidade interdependente que desenvolve e cresce baseando-se num intercambio justo de bens – vender assim se converte numa expressão a que Korzbyski chama de “tempo-enlaçado”. Quando vendemos, podemos nos concentrar em criar e expandir “sempre-novas” formas de expressão, ao invés de perder tempo reinventando a roda tentando operar de uma maneira totalmente independente. Em lugar disso, nós podemos nos especializar, trocar idéias, desenvolver sobre as invenções dos outros, trocar bens, compartilhar informações, etc.

Pressuposições da Venda

Com esta visão da venda, como forma civilizada de oferecer, regatear, negociar e trocar bens (uma ressignificação da Linha-Mental), nós temos um marco de referencia novo e positivo para essa atividade. E, para uma atividade que tem sido desfigurada pelos camelôs de circo, pelo estereótipo do “vendedor de carros usados” e pelo espalhafatoso vendedor de móveis do comercial de TV, gritando sobre a sua liquidação de armários que você vai ter que comprar porque reduziu 40, 50 e 80%, promessas excessivas, pessoas chatas,etc., muitas pessoas que trabalham com vendas precisam de uma perspectiva positiva para o que eles fazem. Modelos chegaram e se foram nas ultimas décadas. Alguns dos livros mais antigos, na verdade, apresentam a venda em termos de como manipular as pessoas ao fornecer informações sobre como jogar com as emoções da pessoa para conseguir uma venda “emocional” imediata. Mas as coisas mudaram em nossa cultura. Compradores ficaram mais sofisticados e descobriram que não gostam de muitas das facetas da venda: a pressão, os truques, as artimanhas, a intimidação.

Assim um modelo mais amável e mais cortês se desenvolveu, uma apresentação do tipo Dale Carnegie, que suaviza as coisas com um enfoque mais inclinado a um perfil inferior. Foram introduzidas técnicas aos vendedores sobre como escutar e como fazer perguntas. Eles foram ensinados a indagar primeiro sobre o que o cliente quer. E ainda assim, a pressuposição por trás das perguntas permanecia igual ao antigo Modelo de Vendas sob Pressão – o cliente necessita aquilo que você tem. O modelo de vendas assumia exatamente isso. Assim as habilidades de vendas simplesmente proporcionavam um caminho para o vendedor conseguir que este trabalho fosse feito.

Esses dois Modelos de Vendas sob Pressão funcionaram e continuam a funcionar para muita gente. Mas de novo, à medida que a consciência humana continua a se desenvolver para se tornar cada vez mais sofisticada, ou saturada ou sobrecarregada com o mercantilismo, o telemarketing, etc., surgiu um novo Modelo de Vendas.

Apareceu o Modelo de Facilitação ao Comprador ou o Modelo de Treinamento (Coaching) de Vendas. Plotkin (1995) e Morgan (1997) apresentaram este paradigma em termos de PNL. Kevin Davis (1996) em seu livro “Getting Into Your Customer’s Head” fez isso no campo geral das vendas. Esse estilo de venda começa a partir de um conjunto inteiramente diferente de pressuposições e crenças.

Davis (1996, pág. 15) descreveu esse enfoque de venda focado no cliente. O quadro seguinte resume as principais diferenças entre o enfoque tradicional e o novo.

Enfoque tradicional

Venda focada no cliente

Apresenta solução única

Identifica as necessidades do cliente

Explica as características e benefícios

Proporciona informação sobre a singularidade do produto

Proposta de vendas agressiva

Dá tempo apara o cliente aprender

Ultrapassa as objeções

Ajuda o cliente superar seus medos

Fecha a venda e se retira

Fornece valores e resultados futuros

Manipulação

Influência

Os dois livros de PNL que apresentam esse Modelo de Facilitação ao Comprador em relação a vendas são os de Ploktin e o de Morgan. No livro, “Selling With Integrity”, Morgan começa enunciando os princípios ou as pressuposições da facilitação de venda (cap.3). Se você não os conhecesse, você poderia pensar que ela os inventou, e sem duvida eles, simplesmente, representam os conhecimentos básicos da PNL sobre comunicações e relações da PNL, estruturados segundo o formato do Modelo SCORE. E, em geral, seus seis princípios, que definem o processo de facilitação de compras, incluem: “um processo de questionamento e de escuta que facilita o comprador descobrir a melhor maneira de satisfazer suas necessidades (pág.23).

Certamente esses princípios irão soar muito familiar aos ouvidos da PNL.

Princípios de Compra/Venda

“Você não tem nada para vender se não tem alguém que compre”. Isso, elegantemente, nos lembra a não começar com o nosso mapa para vender, sem primeiro verificar o território. Em outras palavras, ative a sua acuidade sensitiva, abra seus olhos, ouvidos, pele, etc., e olhe em volta. Está vendo algum comprador? Não alucine um comprador em cada pessoa a sua frente. Não assuma isso. Muitas pessoas dão a impressão de que mostram sinais de compra, mas estão apenas passando o tempo. Não saíram para comprar. Aqui nós precisamos verificar e não impor o nosso mapa à outra pessoa. Temos primeiro que qualificar as pessoas para ver se eles têm uma necessidade ou um desejo por aquilo que nós temos a oferecer. Fazer outra coisa prepara o vendedor para a frustração ou desilusão, e deixa no comprador a sensação de ter sido manipulado ou pressionado. Não é bom.

“O relacionamento vem primeiro, depois a tarefa.” Ah, isso soa como PNL básica. Depois de tudo, quando interagimos na comunicação e nos relacionamos com alguém, para qualquer propósito ou tarefa (seja educação, terapia, direito, medicina, criação dos filhos, etc.), nós primeiro conferimos para ver qual é a nossa posição a respeito dessa pessoa e qual dela em relação a nós. Em outras palavras, nós sempre acompanhamos, acompanhamos, acompanhamos e então conduzimos. Começamos por igualar o modelo de mundo dessa pessoa e com as ferramentas da PNL, podemos fazer isso física, emocional e conceitualmente.

De fato, a postura da PNL é que o individuo, como pessoa, importa mais do que qualquer tarefa ou produto que nós gostaríamos de conduzir essa pessoa a comprar. Nós tomamos essa postura, na verdade, por que depois de tudo, as pessoas tendem a não gostarem de serem tratadas como números ou objetos. Você gosta? E isso também continua sendo verdadeiro para quase todos os campos: ensino, psicoterapia, medicina, etc.

“O comprador tem as respostas, o vendedor tem as perguntas.” Isso se correlaciona com o refrão, repetido muitas vezes por Bandler: “As pessoas não estão mal, elas funcionam perfeitamente bem. Naturalmente, o que elas fazem pode não ser muito divertido, mas elas o fazem muitas vezes, metodicamente e com confiança!”

O Enfoque de Facilitação ao Comprador, para vender, diz para evitar se aproximar das pessoas com a postura de um “experto superior” que sabe o que ela necessita! Em lugar disso, nós reconhecemos e respeitamos os recursos internos da pessoa, suas habilidades, competências, singularidade, etc. E isso, em conseqüência, nos leva a fazer muitas perguntas (perguntas de Metamodelo, perguntas de Metaprograma, perguntas do Modelo SCORE) com a finalidade de descobrir o Estado Atual e o Estado Desejado da pessoa. De acordo com isso, também identificamos que a pessoa somente tem um “problema” se ele ou ela experimenta uma lacuna entre o Estado Atual e o Estado Desejado.

“Servir é a meta; descobrir é o resultado; uma venda pode ser a solução.” Essa introdução da idéia de serviço pode parecer estranha no princípio. Sem dúvida, tal idéia realmente fala do estado e do meta-estado de recursos do vendedor. Quando em vendas, nós adotamos uma atitude de serviços em relação ao que temos para vender, seja um produto ou serviço, e então adotamos mais a posição de um explorador do que a de um “experto que sabe tudo” que vai dizer para as pessoas o que elas necessitam. Ainda mais recentemente, Jeffrey Gitomer (1998), autor da “The Sales Bible”, escreveu um trabalho completo sobre a extrema importância de um serviço ao cliente inesquecível, de primeira classe, com o impactante título “A Satisfação do Cliente é Inestimável; A Lealdade do Cliente não tem Preço (Customer Satisfaction is Worthless; Customer Loyalty is Priceless).

Isso corresponde à idéia ou do contexto de abundância na PNL. Quando viemos do contexto em que vivemos, num mundo de abundancia e oportunidade, não de escassez, então nós não temos que fazer uma venda, não precisamos colocar pressão numa dada pessoa. Ao contrário, nos sentimos mais livres para explorar, para facilitar e para descobrir. Para fazer isso, usamos um grande numero de perguntas do tipo Metamodelo. Isso nos capacita a nos dedicar a auxiliar uma pessoa no descobrimento de seu modelo de mundo, com a finalidade de especificar as metas, objetivos, intenções, etc., e nós fazemos isso como um serviço em consideração a singularidade da pessoa. Se o descobrimento conduz a que nós ou a pessoa considere nosso produto ou serviço, então enriquece a ambas as partes, na forma do ganha-ganha.

“As pessoas compram (tipicamente) quando não podem satisfazer suas próprias necessidades.” Eu mudei isso de “somente” para “tipicamente” por que, enquanto muitos de nós compraremos quando não podemos satisfazer nossas próprias necessidades, muitos de nós também compramos coisas que não preenchiam nossas necessidades, quando somente queríamos gastar o nosso dinheiro. Outras razões e propósitos nos levaram a isso. E isso se torna verdade com uma desforra com aqueles que se converteram em compradores compulsivos.
Ainda tipicamente, nós somente compramos quando não podemos cuidar de alguma necessidade. Isso explica alguns dos sentimentos negativos que nós como vendedores podemos encontrar quando vendemos. Muitas vezes, as pessoas aparecem para examinar produtos ou serviços, tomam decisões sobre o que comprar, etc., somente quando eles tenham sentido a motivação “afastar-se de” que eles necessitam para comprar, porque eles não podem satisfazer a necessidade por si mesmos. Os pneus estão carecas e temos que trocá-los. A transmissão trancou. Os empregados estão mal humorados por causa do estresse que enfrentam e necessitam treinamento em habilidades de controle de estresse.

Aparecem momentos em que nós temos que nos relacionar com outros a fim de obter mais informações, novas habilidades, produtos, etc. As pessoas (e empresas) tipicamente somente vão procurar recursos externos depois que tenham esgotado seus recursos internos.

“As pessoas compram usando seus próprios padrões de compra, não os padrões do vendedor.” Isso destaca as diferenças entre alguns dos velhos modelos de venda e os novos. Sob o velho enfoque de Põe Pressão, os vendedores assumiam que as pessoas compravam, ou deveriam comprar, do modo como eles vendiam. Fazer isso garantia frustração para as pessoas.

O enfoque da PNL reconhece que todos se movem no mundo com seus mapas mentais do mundo e, por conseguinte, usam suas próprias estratégias para comprar. As pessoas têm estratégias para sentirem-se motivadas, para procurarem informações, para tomar decisões, para agir conforme suas decisões, para relacionar-se com um vendedor, etc.

Assim, nós começamos com os padrões de compra das pessoas ao invés de utilizar nossa maneira preferida de vender. Já que as pessoas operam no mundo usando seus próprios modelos do mundo – seus próprios valores, crenças, contextos de referencia, interesses, conhecimentos, etc., eles inevitável e inexoravelmente irão usar suas próprias estratégias, Metaprogramas (filtros perceptivos), histórias de aprendizagem e Meta-estados. Quando nós tentamos impor nossa estratégia de venda em um comprador em perspectiva, com respeito a como pensar, sentir, responder, etc., isso somente torna o processo mais difícil. Somente incrementa a possibilidade de mais “resistência”. E isso somente coloca os processos da pessoa escondidos para nós.

Além desses princípios de venda, Plotkin (1995) adicionou alguns outros. Entre eles:

” Clientes são seres humanos que não deveriam ser categorizados.

Valorize e respeite as crenças, os valores, as experiências, os sonhos, as esperanças e os limites de cada pessoa.

Dialogar inclui perguntas e respostas, dar e receber, e, basicamente, sinergia.

Reuniões incluem tanto sentimentos como fatos.” (pág.15)

Habilidades de Vendas

Com as habilidades de vendas, chegamos a alguns dos valores chaves da PNL para a excelência em vendas. Se pudermos contar com compradores que utilizam sua estratégia de compras própria e única, então quanto mais conhecermos sobre essas estruturas, mais isso ajudará em melhorar as nossas habilidades. Assim primeiro, nós queremos aprender sobre como detectar, reconhecer e então utilizar as estratégias do comprador para sentir-se motivado, reunir informações, tomar decisões, assumir um compromisso, relacionar-se, etc. Quanto mais rápido o fizermos, mais rápido estaremos ocupados aperfeiçoando nossas habilidades para nos encontrarmos com ele ou ela no seu modelo de mundo.

O assunto não termina aí. As habilidades para uma venda efetiva também incluem as minhas próprias habilidades necessárias para a minha própria estratégia de venda. Isso incluirá habilidades para gerenciar estados mais poderosos, facilitar as estratégias da outra pessoa, habilidades de comunicação, habilidades para fazer perguntas, habilidades para fazer rapport, etc.

Consideremos as habilidades para administrar o nosso estado (de animo). Com a finalidade de obter o estado adequado para vender, uma pessoa necessita ter uma maneira de contextualizar (frame) e de ressignificar (reframe) a simples atividade. O vendedor necessita dar um significado positivo, de tal modo que isso lhe permita operar de uma maneira que seja congruente com seus valores, crenças e identidade. Pensar em vendas como manipulação, como um jogo não ético com as emoções das pessoas, alongando a verdade somente para fazer uma venda, pressionando alguém para que dê seu dinheiro para algo que não precisa, etc., obviamente não colocará ninguém num estado de muitos recursos. Necessitamos fazer algo melhor do que isso. Necessitamos ressignificar os significados que nós damos à venda.

Dominar as vendas também implica em habilidades em Meta-estados e em nossa capacidade em manejar esses Meta-estados. Apesar de tudo, no Paradigma de vendas de Facilitação ao Cliente, o vendedor necessitará adotar uma posição de meta-nível com relação ao comprador, desde o inicio. Como vendedores, primeiro queremos encontrar porque a pessoa quer comprar, quais os valores, as necessidades e os resultados que seriam supridos pelo produto, como a pessoa quer reunir informação, tomar decisão, etc.

Quando fazemos isso, convidamos e guiamos o cliente a mover-se até o conteúdo. Fazemos perguntas que parecem inofensivas sobre o conteúdo do que a pessoa quer, necessita, especifica, usa e deseja. E levando o cliente para o conteúdo, nos permite move-lo para o processo ou estrutura. Isso capacita o vendedor a notar a forma do processo do cliente. Isso nos permite notar seus mais elevados contextos sobre valores, crenças, critérios, identidade, etc. Assim, no inicio o vendedor trabalha com a estrutura e, isso, nós fazemos através de perguntas para facilitar que o comprador fique consciente de suas necessidades, desejos, situação atual, resultado desejado, etc. Nesta etapa do processo, vendemos ao dar reconhecimento a pessoa, tratando de entendê-la e fazendo boas meta-perguntas: Aonde você está agora? Como chegou aqui? O que lhe falta? Aonde quer ir?

Aqui também o modelo SCORE de Robert Dilts se torna muito poderoso para o processo de compra- venda. Morgan utiliza as perguntas do modelo SCORE em seu livro, apesar de não dar créditos a Dilts e nem sequer o chama de modelo SCORE. Essas perguntas de meta-nível facilitam ao comprador mover-se do Estado Consciente Atual para o Estado Consciente Desejado.

“O que você planeja com seus recursos atuais? Que aspectos sistêmicos necessita satisfazer? Que critérios você usará para escolher uma solução externa? Como saberá quando aplicar as mudanças? Em que ponto buscará recursos externos? O que você consideraria como solução? Que aspectos terá que administrar quando introduzir uma solução externa? Como você saberia que nós satisfizemos o seu critério ao fornecer-lhe a solução externa?” (pág.88)

O acrônimo SCORE significa:
Sintomas do estado atual
Causas que criaram ou contribuíram para o problema
Objetivo (resultado) desejado
Recursos necessários para chegar ao resultado desejado
Efeitos ou seqüelas ao aplicar os recursos no estado atual

Essa maneira estratégica de mover-se do processo do estado atual para o estado desejado tem sido chamado de funil da decisão de compra, desde os anos oitenta. Ao usá-lo, ele mantém o vendedor num nível onde ele pode fazer meta-pensamento sobre todo o processo. E ao fazer isso, permitirá manter-nos orientados e focados.

Quando começamos num meta-nível do conteúdo do comprador, nos focamos para facilitar seu processo de descobrimento. Aqui a ênfase é no relacionamento, no rapport e no descobrimento. É aqui que nos fazemos de amigos do comprador no processo de descobrimento e de tomada de decisão. Uma vez que o cliente descobre que realmente tem uma necessidade (”Não existe venda sem comprador”), esgota todos os seus recursos internos (”A pessoa somente compra quando pode satisfazer sua própria necessidade”), entra no “Nosso Espaço” (Morgan) ou se sente em rapport conosco (”Põe o relacionamento antes da tarefa”, “A pessoa comprará de pessoas em que ele confia e gosta”), e se sente apoiado no processo de compras (”As pessoas compram usando seu estilo de compra a medida que eles descobrem suas respostas”), é quando nós podemos baixar do nosso meta-nível. Neste ponto, podemos começar a vender nosso produto ou serviço. Como vendedores, nós podemos nos mover da meta-posição para o nível primário do conteúdo. “Aqui está o que eu consegui para satisfazer a sua necessidade!” Chegou a hora de conduzir, de apresentar o conteúdo de seu produto ou serviço.

Assim, começamos criando um relacionamento de colaboração pelo acompanhamento, perguntas e compreensão. Isso estabelece uma interação do tipo ganha-ganha. Como vendedor, começo a tomar conta da estrutura e da direção da conversa. Ao fazer isso, permitimos que o cliente mantenha o controle do conteúdo. Usando as perguntas de investigação e de exploração, que ajuda o comprador a tomar consciência do que necessita ou quer, a conversa se torna bem formulada no sentido de que ela realmente ajuda o comprador a entender e a tomar decisões embasadas.

Fortalecendo sua Excelência em Vendas

Dado que a PNL modela a estrutura da excelência, e explica a natureza desta mágica, isso somente tem sentido se os modelos, as habilidades e especialmente a atitude ou espírito da PNL podem enriquecer de maneira poderosa a experiência humana de vender. Visto que vendas, inerentemente, inclui a busca de informações, comunicação de valores e benefícios, motivação, tomada de decisão, indução de estados, administração de estados, amplificação de estados, utilização de estados, etc., nós, de fato, temos múltiplas avenidas para manejar a excelência em vendas. Assim, vender a partir do modelo da PNL, fortalecerá essa tarefa de muitas maneiras: utilizando as pressuposições da PNL sobre o funcionamento humano, comunicação e relacionamento, aplicando os princípios da PNL sobre a estrutura da magia das palavras e dos símbolos, e trabalhando nos meta-níveis com relação aos processos do comprador.

Referências

Morgan, Sharon Drew. (1997). Selling With Integrity: Reinventing Sales Through Collaboration, Respect, and Serving. San Francisco: Berrett–Koehler Publishers.

Plotkin, David N. (1995). Selling To Humans: A New Approach To Exchange. Cotati, CA: Influence Training Systems.

Informação sobre o autor

L. Michael Hall, Ph.D., desenvolveu o Modelo dos Meta-estados e é o autor de inúmeros livros de PNL. Alguns que tem relação direta com vendas são: The Secrets of Magic; Mind-Lines: Lines for Changing Minds, Figuring Out People.

Para informações sobre workshops, veja o site www.neurosemantics.com ou a revista Meta-States Journal (P.O. Box 9231, Grand Jct. CO 81501).

Publicado na Anchor Point de Mar/1999
Tradução de JVF