Em algumas ocasiões é mais fácil assentir, mesmo não estando de acordo, para evitar um conflito.

Não obstante isso, no fim das contas, esse tipo de concessões tem um preço muito alto.

Freqüentemente encontramos dois tipos de pessoas.

Aquelas que não conseguem dizer “NÃO”, pois o acham especialmente violento e preferem evitá-lo, cedendo se for preciso.

Outras que dizem “NÃO” com prepotência, bruscamente e sem importar-se com o impacto negativo que possam provocar na outra pessoa.

A assertividade define a capacidade de dizer “NÃO” de maneira natural, espontânea, sem gerar tensão e sem deteriorar a relação com a outra parte.

Essas pessoas sabem dizer “NÃO” quando entendem que devem dizê-lo, mas sem serem bruscos, simplesmente, sem que isso pressuponha nenhuma dificuldade. São pessoas assertivas por natureza.

Aquelas pessoas que não possuem esta habilidade, podem chegar a aprendê-la com um pouco de prática.

Para um bom negociador a capacidade de dizer “NÃO” quando for preciso é fundamental. Não deve sentir-se coibido se tem que contradizer o oponente.

É preferível dizer “NÃO” no primeiro momento, do que deixar a negociação avançar e depois retratar-se do que anteriormente tinha sido aceito.

O bom final da negociação depende em grande parte de saber comunicar com clareza o que se pensa, assentindo quando se concorda e dizendo “NÃO” no caso contrário.

Por último, deve-se dizer que é melhor não chegar a acordo nenhum do que fechar um que não seja conveniente.

Tradução
Navil Garcia – navil_garcia@yahoo.com

Referência: www.aulafacil.com/Tecneg/Lecc-9.htm

Não se trata de impressionar o interlocutor com a riqueza de linguagem que a gente possui e sim de facilitar ao máximo a comunicação para evitar mal-entendidos.

A linguagem deve adequar-se à pessoa com a qual falamos.

Caso fosse um profissional da matéria, poderá utilizar-se uma linguagem mais técnica; porém, se os conhecimentos do interlocutor são reduzidos, haverá que utilizar uma linguagem menos especializada.
Quando se negocia com um grupo é preciso utilizar uma linguagem compreensível para todos, de maneira que resulte fácil para eles seguir a conversação.

Deve evitar-se o uso de termos desconhecidos para uma boa parte dos presentes (além de ser pouco delicado, pode provocar uma atitude de rejeição nessa parte do grupo).

Não obstante isso, haverá momentos em que será inevitável utilizar termos técnicos (de engenharia, financeiros, jurídicos, etc.) e para isso, os especialistas em cada tema saberão aproveitar a linguagem.
É preciso ter um cuidado especial quando o interlocutor é estrangeiro com língua materna diferente da nossa.
Embora possa conhecer nosso idioma, provavelmente o seu domínio seja limitado e por isso devemos facilitar ao máximo a compreensão, utilizando um vocabulário fácil de entender.

Se houver um tradutor, devemos ter certeza de que conta com a formação necessária e que está perfeitamente capacitado para realizar este trabalho.

A única maneira de termos plena certeza disso é escolhendo nós mesmos o tradutor e não aceitando o proposto pela outra parte.

Também devemos prestar atenção e tentar entender a linguagem não verbal do nosso interlocutor.
Este tipo de linguagem é usado inconscientemente e por isso é muito difícil de manipular.

O seu olhar (nos olha diretamente ao rosto, evita nosso olhar, olha para o teto, está distraído, olha para o relógio…), sua voz (muda de ritmo, enfatiza frases, resulta monótona, cansativa…), gestualidade (mostra-se relaxado, tenso, nervoso…), sua postura, movimentos, ações (quase não anota o que dizemos, pode ser que não esteja interessado…).

Referência: www.aulafacil.com/Tecneg/Lecc-8.htm

Cada uma delas tem que ser capaz de comunicar de maneira clara suas idéias e seus objetivos.

Além disso, devem ter certeza de que a outra parte compreendeu exatamente a mensagem que lhe foi transmitida.

Uma vez conhecida com exatidão a posição do interlocutor, fica mais fácil procurar pontos de encontros que satisfaçam os interesses mútuos.

Poderemos adaptar nossa oferta para que se ajuste melhor às necessidades do outro.

Também poderemos selecionar os argumentos que respondam melhor aos seus interesses.

Isto, que parece óbvio, falha às vezes nas nossas negociações e resulta a principal causa de que as discussões não cheguem a feliz termo.

É muito freqüente que as partes entrem em fortes confrontos sem que nenhuma delas saiba realmente qual é a posição da outra.

A causa principal nas falhas de comunicação reside em que não sabemos escutar.

Estamos mais preocupados com o que queremos dizer, do que com ouvir o que nos dizem.

Além disso, a tensão gerada pela negociação, o medo de perder posições, nos levam a adotar uma atitude defensiva que nos faz reagir com o primeiro comentário adverso.

A boa comunicação exige escuta ativa:

Focar-se no que nos está dizendo o interlocutor e não ficar pensando no que devemos responder.

Quando o interlocutor diz algo importante, convém repetir suas palavras (O que o senhor quer dizer é que…?) para termos certeza de que entendemos perfeitamente.

A outra pessoa agradecerá que se lhe preste atenção. Isso melhorará o ambiente da negociação. No seu momento, ele também nos prestará a atenção devida. Outro aspecto fundamental é sabermos perguntar.

Geralmente nos custa muito trabalho perguntar. Evitamos realizar algumas perguntas por medo de incomodar e, se a resposta não ficou clara, resulta-nos ainda mais difícil insistir.

Um bom negociador se distingue porque sabe perguntar, não tem medo de insistir se a resposta não lhe convenceu, dá tempo ao interlocutor para que responda oportunamente e não tenta encher o silêncio que se pode produzir dando-se ele mesmo uma resposta.

Sua mente

Tradução: Navil Garcia – navil_garcia@yahoo.com

Referência: www.aulafacil.com/Tecneg/Lecc-7.htm

Enquanto a estratégia traça a linha geral de atuação, as táticas são as ações nas quais se concretiza essa estratégia.

As táticas podem ser classificadas como de desenvolvimento ou de pressão.

As táticas de desenvolvimento são aquelas que se limitam a concretizar a estratégia escolhida, seja esta de colaboração ou de confrontação, sem pressupor um ataque à outra parte.

As táticas de pressão, por seu lado, tentam fortalecer a própria posição e enfraquecer a do oponente.

As táticas de desenvolvimento não têm por que prejudicar a relação entre as partes. Eis alguns exemplos:

Tomar a iniciativa apresentando uma proposta, ou deixar que seja a outra parte quem vá em frente.

Facilitar toda a informação disponível ou, caso contrário, a estritamente necessária.

Fazer a primeira concessão ou deixar que seja a outra parte quem dê o primeiro passo.

Tentar que as negociações tenham lugar no próprio escritório, no da outra parte ou em algum lugar neutro.

Por seu lado, as tácticas de pressão sim podem deteriorar gravemente a relação interpessoal. São táticas que visam confundir, intimidar ou enfraquecer a posição do oponente. Alguns exemplos destas práticas:

Desgaste: Aferrar-se à própria posição e não fazer nenhuma concessão ou fazer só concessões mínimas. Procura-se enfraquecer a outra parte até ela ceder.

Ataque: Atacar, pressionar, intimidar, rejeitar qualquer intento da outra parte para acalmar a situação. Procura-se criar uma atmosfera tensa, desagradável, na qual não se sabe como agir e que prejudica o oponente.

Táticas enganosas: Oferecer informação falsa, manifestar opiniões que não se correspondem à realidade, prometer coisas que não se pensam cumprir, simular estados de ânimo. Em resumo, enganar o oponente.

Ultimato: Pressionar a outra parte, empurrá-la para que tome uma decisão sem ter tempo de refletir. É o típico “pegar ou largar”, ou, “tenho três outras pessoas interessadas, portanto decida-se agora ou dê-lo por perdido”. Geralmente esta urgência é fictícia e só visa desestabilizar o oponente.

Exigências crescentes: Consiste em realizar novas petições na medida em que a outra parte vá cedendo, o que faz com que as concessões nunca sejam suficientes. Afinal, a outra parte tentará fechar o negócio o mais rápido possível para evitar receber novas exigências.

Autoridade superior: Consiste em negociar sob a aparência de contar com autoridade suficiente para fechar o negócio; mas, no final da negociação e após muitas cessões da outra parte para chegar a um acordo, comunica-se que o entendimento fica à espera da aprovação dos diretivos da empresa, que poderão ter novas exigências.

Esta tática também consiste em pressionar a outra parte para que aceite condições específicas, sob a ameaça de que, se forem modificadas, a proposta terá que ser enviada ao nível superior que dificilmente a aprovará.

Homem bom, homem mau: Duas pessoas, cada uma representa uma variante. Uma delas aparece intratável, ameaçante, exigente e sem a menor vontade de fazer concessões. A outra, por seu lado, tenta ganhar a confiança do oponente, mostra-se compreensiva, cordial e tenta convencê-lo de aceitar a sua proposta antes do seu parceiro tomar as rédeas da negociação.

Lugar da negociação: Quando a negociação tem lugar no escritório de uma das partes e esta tenta aproveitar-se da situação fazendo com que o oponente se sinta sub-valorizado e desconfortável, mas de uma maneira muito sutil, sem ficar ciente de que é vítima de um estratagema.

Por exemplo, o fazem esperar um bom tempo antes de começar a reunião, lhe é oferecida uma cadeira mais baixa que a do anfitrião, é sentado de frente para uma janela por onde entra muita claridade ou é mandado sentar no extremo da mesa, para ficar relegado. Também pode interromper-se continuamente a negociação com chamadas telefônicas, etc..

Tempo: Consiste em jogar com o tempo em benefício próprio.

Por exemplo, a reunião se prolonga até cansar o oponente; agenda-se a reunião para a primeira hora da tarde, após um farto almoço acompanhado de muito vinho. Deixa-se passar o tempo discutindo temas menores e só no último minuto, quando o interlocutor está a ponto de perder o avião, lhe pedem fechar um acordo às pressas, correndo.

Em regra, essas táticas enganosas devem ser evitadas. Elas podem ser vantajosas em um momento específico, mas, com o passar do tempo, nos dão uma imagem de negociador desonesto, falso, pouco confiável.

Se forem utilizadas, tem que ser discretamente, sem que a outra parte as perceba.

Caso formos descobertos usando essas táticas, nossas relações interpessoais podem ser gravemente deterioradas.

A única tática que realmente funciona é o profissionalismo, a preparação das negociações, a sinceridade, o respeito à outra parte e a firme defesa dos interesses.

Para encerrar devemos destacar algumas idéias:

Em uma negociação não se deve improvisar a estratégia nem as táticas que serão utilizadas. Elas devem estar definidas e convenientemente preparadas antes de sentar-se a negociar.

Isso não impede de irmos ajustando nossa atuação na medida em que a negociação vá se desenvolvendo.
Também é importante detectar a estratégia da outra parte e as tácticas que ela utiliza para antecipar-se aos seus atos e tomar as medidas mais convenientes.

Sua Mente
Traduzido por Navil García Alfonso – navil_garcia@yahoo.com

Referência: www.aulafacil.com/Tecneg/Lecc-7.htm

Estratégia de “ganhar-ganhar”, na qual se procura que ambas as partes ganhem, compartilhando, assim, os benefícios.

Estratégia de “ganhar-perder”, na qual cada parte tenta conseguir o máximo benefício à custa do oponente.

Na estratégia de “ganhar-ganhar”, tenta-se chegar a um acordo que seja mutuamente vantajoso.

Neste tipo de negociação defendem-se os interesses próprios, mas também são valorizados os do oponente.

A outra parte não é percebida como um adversário e sim como um colaborador com quem é preciso trabalhar para encontrar uma solução satisfatória para todos.

Este tipo de negociação gera um clima de confiança. Ambas as partes assumem que têm que realizar concessões, que não podem obstinar-se em suas posições.

Provavelmente nenhuma das partes obtenha um resultado ótimo, mas sim é possível que consigam um acordo suficientemente vantajoso. Ambas as partes se sentirão satisfeitas com o resultado obtido, o que garante que cada um tente cumprir com sua parte do acordo.

Este clima de entendimento faz com que no percurso da negociação possa ampliar-se a área de colaboração e com isso, finalmente, que o “bolo” a ser compartilhado seja maior.

Por exemplo, começa-se negociando uma campanha publicitária para o lançamento de um produto e termina-se incluindo também a publicidade de outras linhas de produtos.

Além disso, este tipo de negociação permite estreitar as relações pessoais. As partes quererão manter viva esta relação profissional e isto os levará a maximizar no longo prazo, o benefício da colaboração.

Por outro lado, a estratégia de “ganhar-perder” caracteriza-se porque cada um procura alcançar o maior benefício sem preocupar-se com a situação em que possa ficar o outro.

Enquanto na estratégia de “ganhar-ganhar” impera um ambiente de colaboração, nesta estratégia o ambiente é de confrontação.

A outra parte não é vista como um colaborador e sim como um adversário que deve ser derrotado. As partes desconfiam mutuamente e utilizam diferentes técnicas para pressionar e fortalecer sua posição.

Um dos riscos desta estratégia é que embora possa sair-se vitorioso depois de pressionar o oponente, este, convencido de que o resultado foi injusto, pode resistir-se a cumprir com sua parte do contrato e o problema tenha que ser resolvido nos tribunais.

Para concluir, pode dizer-se que a estratégia de “ganhar-ganhar” é fundamental naqueles casos em que se deseja manter uma relação duradoura, o que contribui a fortalecer os laços comerciais e faz mais difícil que um terceiro venha disputar o mesmo contrato.

Esta estratégia pode aplicar-se na maioria das negociações; precisa-se só da vontade das partes para colaborar.

A estratégia de “ganhar-perder” só deveria aplicar-se em uma negociação isolada, já que o deterioro que sofre a relação pessoal diminui a probabilidade de que a parte perdedora queira negociar novamente.

Traduzido por Navil Garcia Alfonso – navil_garcia@yahoo.com

Referência: http://www.aulafacil.com/Tecneg/Lecc-5.htm

Estratégia de “ganhar-ganhar”, na qual se procura que ambas as partes ganhem, compartilhando, assim, os benefícios.

Estratégia de “ganhar-perder”, na qual cada parte tenta conseguir o máximo benefício à custa do oponente.

Na estratégia de “ganhar-ganhar”, tenta-se chegar a um acordo que seja mutuamente vantajoso.

Neste tipo de negociação defendem-se os interesses próprios, mas também são valorizados os do oponente.

A outra parte não é percebida como um adversário e sim como um colaborador com quem é preciso trabalhar para encontrar uma solução satisfatória para todos.

Este tipo de negociação gera um clima de confiança. Ambas as partes assumem que têm que realizar concessões, que não podem obstinar-se em suas posições.

Provavelmente nenhuma das partes obtenha um resultado ótimo, mas sim é possível que consigam um acordo suficientemente vantajoso. Ambas as partes se sentirão satisfeitas com o resultado obtido, o que garante que cada um tente cumprir com sua parte do acordo.

Este clima de entendimento faz com que no percurso da negociação possa ampliar-se a área de colaboração e com isso, finalmente, que o “bolo” a ser compartilhado seja maior.

Por exemplo, começa-se negociando uma campanha publicitária para o lançamento de um produto e termina-se incluindo também a publicidade de outras linhas de produtos.

Além disso, este tipo de negociação permite estreitar as relações pessoais. As partes quererão manter viva esta relação profissional e isto os levará a maximizar no longo prazo, o benefício da colaboração.

Por outro lado, a estratégia de “ganhar-perder” caracteriza-se porque cada um procura alcançar o maior benefício sem preocupar-se com a situação em que possa ficar o outro.

Enquanto na estratégia de “ganhar-ganhar” impera um ambiente de colaboração, nesta estratégia o ambiente é de confrontação.

A outra parte não é vista como um colaborador e sim como um adversário que deve ser derrotado. As partes desconfiam mutuamente e utilizam diferentes técnicas para pressionar e fortalecer sua posição.

Um dos riscos desta estratégia é que embora possa sair-se vitorioso depois de pressionar o oponente, este, convencido de que o resultado foi injusto, pode resistir-se a cumprir com sua parte do contrato e o problema tenha que ser resolvido nos tribunais.

Para concluir, pode dizer-se que a estratégia de “ganhar-ganhar” é fundamental naqueles casos em que se deseja manter uma relação duradoura, o que contribui a fortalecer os laços comerciais e faz mais difícil que um terceiro venha disputar o mesmo contrato.

Esta estratégia pode aplicar-se na maioria das negociações; precisa-se só da vontade das partes para colaborar.

A estratégia de “ganhar-perder” só deveria aplicar-se em uma negociação isolada, já que o deterioro que sofre a relação pessoal diminui a probabilidade de que a parte perdedora queira negociar novamente.

Traduzido por Navil Garcia Alfonso – navil_garcia@yahoo.com

Referência: http://www.aulafacil.com/Tecneg/Lecc-5.htm

Negociador focado nos resultados: a única coisa pela qual realmente se interessa é conseguir seu objetivo a qualquer preço. Chega até a intimidar, a pressionar e não se importa em criar um clima de tensão.

Tem uma elevada (excessiva) autoconfiança, acredita que sempre tem a razão. Considera a outra parte como um adversário que deve ser vencido para poder conseguir o maior benefício possível.

As relações interpessoais não lhe preocupam, nem tampouco os interesses do oponente.

Se negociar de uma posição de poder, não hesitará em aproveitar sua vantagem para impor seu parecer. Utilizará qualquer estratagema para pressionar e conseguir seus objetivos.

Este tipo de negociador pode ser efetivo em negociações específicas, mas resulta completamente desvantajoso quando se tenta estabelecer relações duradouras.

Negociador focado nas pessoas: Preocupa-se em manter uma boa relação interpessoal. Evita qualquer tipo de afrontamento e prefere ceder antes de incomodar a outra parte.

É um negociador que procura pela negociação; facilita toda a informação que lhe for pedida e sabe colocar com clareza suas condições.

Gosta de jogar limpo e por isso não utiliza nenhuma tática de pressão. Acredita na palavra do outro, cede generosamente e não manipula.

Este negociador pode resultar excessivamente frouxo e sua ingenuidade pode ser aproveitada pelo oponente, principalmente se este tiver as características do modelo anterior.

Na vida real os negociadores estarão em algum ponto intermediário entre esses dois extremos.

Nenhum destes dois extremos é adequado: o primeiro, porque pode criar um clima de tensão contrário à negociação, e o segundo, porque o oponente pode aproveitar-se da bondade excessiva.

O negociador deve ter maneiras requintadas e deve respeitar a outra parte, considerando e valorizando seus interesses. Mas, ao mesmo tempo, tem que defender com firmeza suas posições.

Esta firmeza não deve ser entendida como inflexibilidade. Muito pelo contrário, o negociador deve ser capaz de ajustar sua posição de acordo com a informação nova que receba e com as propostas que vão surgindo na negociação.

É muito importante conhecer o tipo de negociador ao qual nos estamos aproximando, para poder detectar suas fortalezas e suas possíveis carências e, nesse caso, tentar corrigi-las.

Da mesma maneira, é conveniente identificar quê tipo de negociador é o oponente para poder interpretar seu comportamento, antecipar-se aos seus movimentos e, se for preciso, tentar enfrentá-los.

Traduzido por Navil García Alfonso – navil_garcia@yahoo.com

Referência: http://www.aulafacil.com/Tecneg/Lecc-4.htm

Não se pode tentar utilizar sempre o mesmo esquema de negociação.

Não há dois clientes iguais e cada um deles exige um tratamento determinado.

Porém, poderia falar-se de dois estilos básicos de negociação: a negociação imediata e a negociação progressiva.

A negociação imediata procura chegar rapidamente a um acordo sem se importar em tentar estabelecer uma relação pessoal com a outra parte.

A negociação progressiva, por outro lado, busca uma aproximação gradual e nela a relação pessoal com o interlocutor tem um papel muito importante. Tenta-se criar uma atmosfera de confiança antes de entrar completamente na negociação.

Algumas pessoas gostam de ir diretamente ao assunto, enquanto outras preferem estabelecer um vínculo pessoal antes de começar a discutir as posições.

Os primeiros costumam basear sua decisão em dados objetivos (preço, financiamento, características técnicas, garantia, prazo de entrega, etc.); já os segundos dão um valor especial às considerações subjetivas (confiança, amizade, honestidade, etc.)

Para escolher o estilo de negociação a ser utilizado, precisa-se saber se a negociação vai ser um fato pontual, isolado, ou se, pelo contrário, pretende-se manter uma relação duradoura com a outra parte.
A diferença fundamental entre uma negociação isolada (por exemplo, a compra de uma casa) e uma relação duradoura (a relação com um fornecedor) está na importância de estabelecer ou não uma relação pessoal com o interlocutor.

Em uma negociação pontual não há necessidade de estreitar os laços. Neste tipo de negociação cada parte pode tentar maximizar seu lucro a custa do outro. A deterioração das relações que isto pode trazer não terá maiores conseqüências já que provavelmente não haverá que negociar novamente com esta pessoa.

Por outro lado, quando se negocia com um cliente ou um provedor com o que temos interesse em manter uma relação duradoura, é primordial cuidar da relação pessoal.

Não seria lógico neste caso negociar com pressa, tentando impor a qualquer preço as nossas idéias, já que isto traria um enfraquecimento dos laços afetivos.

Quando existe interesse em manter um vínculo duradouro, é preciso preocupar-se por que cada negociação que se realize seja vantajosa para todos e sirva para fortalecer a amizade.

Traduzido por Navil García Alfonso – navil_garcia@yahoo.com

Referência: http://www.aulafacil.com/Tecneg/Lecc-3.htm

Gosta de negociar: a negociação não lhe assusta, muito pelo contrário, assume-a como um desafio, sente-se cômodo. Também não lhe assustam as negociações complicadas; elas podem, inclusive, motivá-lo mais.

É entusiasta: encara a negociação com vontade, com ilusão. Utiliza todo o seu entusiasmo e energia e tenta chegar a um bom acordo.

É um grande comunicador: sabe colocar sua oferta com clareza, consegue captar o interesse da outra parte. Se expressa com convicção.

É persuasivo: sabe convencer, utiliza com cada interlocutor os argumentos mais apropriados, os que mais possam interessar.

É muito observador: capta o estado de ânimo da outra parte, percebe quais são realmente suas necessidades, o quê espera conseguir. Detecta o estilo de negociar do oponente, sabe “ler” a linguagem não verbal.

É psicólogo: capta as características principais da personalidade do interlocutor bem como suas intenções (se é honesto, rigoroso, cumpridor, se é confiável, se tem intenção real de fechar um acordo, etc.)

É sociável: uma qualidade fundamental de um bom negociador é sua facilidade para estabelecer relações pessoais, sua habilidade para quebrar o gelo, para criar uma atmosfera de confiança. Tem uma conversação interessante, animada, variada, oportuna.

É respeitoso: demonstra deferência ao interlocutor, compreende sua posição e acha lógico que lute pelos seus interesses. Seu objetivo é chegar a um acordo justo, vantajoso para todos.

É honesto: negocia de boa fé, não procura enganar a outra parte, cumpre com o acordado.

É profissional: é uma pessoa capacitada, com ampla formação. Prepara com esmero qualquer nova negociação; não deixa que nada aconteça ao acaso.

Detesta a improvisação, a falta de rigor e de seriedade. Conhece com precisão as características da sua oferta. Sabe como compará-la com a oferta dos competidores, sabe como pode satisfazer as necessidades da outra parte.

É meticuloso, reúne toda a informação disponível, ensaia minuciosamente as suas apresentações; define com precisão sua estratégia, seus objetivos. Dá muita importância aos pequenos detalhes.

É firme, sólido: tem as idéias bem claras (sabe o que procura, quanto pode ceder, quais são os aspectos irrenunciáveis, etc.). O bom negociador é suave nas maneiras; mas firme nas idéias (porém sem chegar a ser inflexível).

Na negociação não se pode ser fraco, já que poderia custar muito caro; mas isso não significa que tem que ser duro, agressivo ou arrogante. O que sim é fundamental é ter as idéias bem claras e a coragem para lutar por elas.

Autoconfiança: O bom negociador se sente seguro de sua posição, não se deixa impressionar nem se sente intimidado pelo estilo agressivo do oponente. Sabe manter a calma em situações de tensão.

É ágil: Capta imediatamente os pontos de acordo e de desacordo. Reage com rapidez, encontra soluções, toma decisões na hora, sabe ajustar sua posição em função da nova informação que recebe e da marcha da negociação. Não deixa escapar a oportunidade.

É resolutivo: procura resultados em curto prazo, porém sem se precipitar (sabe que cada negociação tem seu próprio tempo e deve ser respeitado). Sabe quais são seus objetivos e se dirige a eles. Os obstáculos estão para ser superados e não desiste sem lutar.

Aceita o risco: sabe tomar decisões com o possível risco que elas envolvem, mas sem ser imprudente (distingue aquelas decisões mais transcendentais, que exigem um maior tempo de reflexão e que é melhor serem consultadas com os níveis mais altos da companhia).

É paciente: sabe esperar. As operações têm um ritmo que é conveniente respeitar. O negociador não deve precipitar-se tentando fechar um acordo por medo de perdê-lo.

É criativo: sempre encontra uma maneira de superar os obstáculos, “inventa” soluções inovadoras, detecta novas áreas de colaboração.

Por último, é importante salientar que se bem há pessoas com facilidade inata para a negociação, estas habilidades também podem ser aprendidas assistindo a cursos de formação e base de prática.

Traduzido por Navil García Alfonso – navil_garcia@yahoo.com

Referência: http://www.aulafacil.com/Tecneg/Lecc-2.htm

A negociação inicia-se quando há diferenças entre as posições das partes.

Se estas posições fossem coincidentes não seria preciso negociar.

A negociação busca eliminar essas diferenças aproximando gradualmente as posições até chegar a um ponto aceitável para todos.

Para começar uma negociação deve existir, também, interesse da parte dos envolvidos para tentar chegar a um acordo.

Seria suficiente se uma das partes não tivesse essa vontade de entendimento para que não se produzisse a negociação.

Respeitar o outro é uma regra que deve presidir qualquer negociação em que os participantes queiram chegar a um acordo.

O oponente não deve ser considerado um inimigo que se deve vencer. Muito pelo contrário, é preciso vê-lo como um colaborador com quem tentaremos trabalhar visando eliminar as diferenças existentes e chegar a um acordo aceitável.

É preciso ter bem claro que quando se negocia não enfrentamos às pessoas e sim os problemas. É preciso buscar um acordo que satisfaça as necessidades de todos os envolvidos.

Contudo, esta regra fundamental é freqüentemente desrespeitada e a negociação vira uma luta encarniçada em que cada parte tenta impor sua vontade para obter o maior lucro à custa do oponente.

Neste caso, as possibilidades de chegar a um acordo se reduzem significativamente e, caso se consiga um convênio, aparecem alguns riscos:

Que a parte perdedora não cumpra depois o acordado.

Que a parte perdedora cumpra o acordado, mas que não esteja disposta a negociar nunca mais com quem lhe venceu, o que faria impossível o estabelecimento de relações econômicas duradouras.

Em definitivo, deve tentar-se chegar a uma solução equitativa que inclua os pontos de vista e interesses de todos os envolvidos.

Desta maneira, todos eles considerarão o acordo como algo próprio e não como uma solução imposta.
Aliás, todos sairão satisfeitos da negociação e com a intenção de cumprir com o combinado e com interesse em manter essa relação profissional que tem resultado tão vantajosa.

É possível que esta maneira de entender a negociação baseada na cooperação não seja compartilhada pela outra parte e que ela tente impor seu estilo particular baseado na confrontação.

Nesse caso não devemos fazer o mesmo jogo do oponente. Muito pelo contrário, devemos continuar buscando a colaboração e tentar convencer a outra parte das vantagens deste tipo de negociação.

Traduzido por Navil García Alfonso
e-mail: navil_garcia@yahoo.com

Referência: http://www.aulafacil.com/Tecneg/Lecc-1.htm

O caráter complexo de uma negociação é uma conseqüência necessária da inter-relação entre os diversos elementos que compõem sua estrutura. Em um processo de negociação temos diferentes atores ou partes que procuram uma solução que satisfaça seus interesses. Você deve compreender que negociar é um ato integral de comportamento e nele o negociador deveria saber quais são suas habilidades, suas fraquezas e fortalezas, a fim de poder apoiar e ser apoiado na equipe de trabalho.

Por esta razão, negociar em equipe é a tendência atual, mas isso aumenta a complexidade do processo, já que cada integrante da equipe deverá assumir diferentes papéis e deverá estabelecer regras organizacionais ou grupais. Além disso, existe também o elemento de incerteza que participa neste processo, já que a informação que as partes têm é geralmente limitada. Da mesma maneira, em uma negociação estão presentes os interesses, os recursos, os valores com que cada parte enfrenta o processo e, por último, os aspectos éticos e morais terão também uma parte no processo. A norma vigente –se existirem normas pertinentes ou não- também é um elemento que se deve ter presente em uma negociação.

Em resumo, só precisamos lembrar alguma situação na qual tivemos que agir como negociadores para chegarmos à conclusão de que a complexidade deste processo constitui uma das suas características mais relevantes e que, em definitiva, nenhuma negociação é igual à outra e por isso cada processo é único.

Vontade ou busca de um acordo:

A negociação envolve dois ou mais atores interdependentes que enfrentam divergências e que, ao invés de evadir o problema ou chegar a um confronto, entregam-se na busca conjunta de um acordo, de uma solução. Este resultado substancial e não simplesmente formal da negociação pode assumir quatro formas principais:

a) Compromisso simples. É a solução mínima. Ninguém obtém a satisfação total dos seus objetivos.
b) Concessões mútuas. A solução é superior ao compromisso. Busca de equilíbrio na maioria dos pontos da negociação. Requer criatividade dos negociadores.
c) Adjudicações de contrapartidas. Criam-se novos elementos negociáveis, o que amplia o objetivo inicial da negociação.
d) Criação de novas alternativas. O antigo problema se transforma em outro mais adequado para oferecer uma solução.

2. As forças dinâmicas da negociação.

Zonas de negociação.

O conceito de zonas de negociação significa que cada negociador tem interesses fundamentais, zonas extremas e intransigentes, reservas de imperativos que definem pontos de ruptura reais, e fora das quais ele abandonaria a negociação ou optaria pelo confronto.

No terreno prático, poder compreender e fazer compreender o que é negociável e o que não é, constitui um aspecto essencial na arte da negociação.

O campo da negociação está circunscrito pela combinação dos atores, divergência e vontade de acordos, que temos analisado como elementos da estrutura de uma negociação. Porém esta combinação não explica a dinâmica do processo.

Um modelo que analisa a dinâmica da negociação destaca três elementos: os interesses (apostas), os poderes, e as relações entre os negociadores. Estas últimas têm um papel de acomodação do processo, o que é um reflexo da aplicação das estratégias dos negociadores.

O fenômeno da negociação no seu aspecto dinâmico está conformado por fases e está inserido no tempo, que é uma variável fundamental de todo processo dinâmico.

Os interesses (as apostas)

Os interesses, os objetivos, as necessidades, são os mecanismos importantes da negociação. Aplicando conceitos da teoria dos jogos, temos que:

a) A aposta é o que se tem na mão para participar na negociação e não o que se deseja perder.
b) O prêmio é o que a pessoa acha que vai poder ganhar na negociação, com sua aposta.
c) O rendimento: a relação entre a aposta e o prêmio.

Por sua vez as apostas podem ser:

Instrumentais: correspondem à parte concreta, visível e imediata das apostas. São imediatas.
Fundamentais: São de longo prazo. Não vão ser o resultado no evento imediato. Representam a relação que cada parte estabelece entre o que compromete na negociação e a incidência dessa negociação em medio e longo prazo.

Poderes

O poder tem sido defendido como “a possibilidade de alguns indivíduos para influenciar outros indivíduos ou grupos” (Crozier e Friedberg) ou como “o conjunto de meios materiais e imateriais que A mobiliza na sua relação com B para garantir que os termos do intercâmbio sejam favoráveis ao seu projeto”. Porém, a definição de Weber resulta mais convincente no sentindo de que o poder é a capacidade de um indivíduo para fazer que outra pessoa realize uma ação determinada, à qual não teria acedido se não fosse pela influência do primeiro.

As fontes do poder são múltiplas e sua origem pode encontrar-se em:

a) Fontes institucionais, como a lei e a hierarquia, as que distribuem o poder entre as pessoas.
b) A força, a capacidade de coação, a pressão e a coerção. Os grupos dotados de poder pela lei ou pela ação, como os sindicatos.
c) A influência pessoal, que pode ser multiforme. Pode tratar-se de um influxo psicológico (carisma), funcional (competência, experiência), ou também pode surgir da capacidade de indução de um indivíduo ou de um grupo para demonstrar e persuadir.
d) O poder remunerativo. Isto é que as pessoas realizam determinadas ações por dinheiro, por exemplo, um trabalhador que constrói um móvel para seu cliente porque este lhe pagará um preço determinado pelo serviço.

Características do poder:

1. O principal determinante do poder é a personalidade dos indivíduos.
2. Porém, o poder é contingente. Pode ter-se em um momento e depois desaparecer.
3. É relativo, não absoluto. Relaciona-se com uma contraparte.
4. O poder é limitado. Pode ser neutralizado, mas é um processo lento e às vezes, custoso. Às vezes é conveniente prolongar uma negociação até que a contraparte tenha perdido seu poder e baixado seu perfil.
5. O poder é um problema de percepção. A parte deve ser percebida como poderosa.
6. Na geração e no enfrentamento do poder há um investimento de energia: é preciso enfrentar estresse e tensões.
7. O poder é dinâmico por natureza e evoluciona freqüentemente com rapidez e bruscamente.
Relações entre as partes.

O terceiro elemento determinante da negociação está constituído pela tensão que se estabelece entre os negociadores. Esta tensão tem o papel de moderar tudo àquilo que os separa e os aproxima. É o resultado do “antagonismo” e da “sinergia”.

A sinergia descansa no jogo comum mediante o qual o negociador aceita compartilhar com o outro algumas atividades ou alguns valores. Pode fazer-se uma gradação das tensões sinérgicas de uma maneira crescente até chegar à sinergia total: indiferença (ou inércia), interesse, cooperação e compromisso.

O antagonismo faz com que o negociador reafirme seu ponto de vista sem se importar com a parte contrária, sem levar em conta sua existência. O antagonismo entre negociadores é um antecedente baseado na conduta que separa as partes participantes em uma negociação. Esta distância pode ser graduada no sentido crescente do antagonismo: conciliação, resistência, oposição e o grau irreconciliável.

Embora, como já foi dito, não exista uma negociação igual à outra e toda negociação seja única, na maioria das negociações aparece uma série de sub-processos que os atores devem encarar. Analisando este contexto podemos dizer que em uma negociação surgem às seguintes etapas ou sub-processos:

1° Preparação e planejamento da negociação.
2° Estabelecimento de uma orientação inicial na negociação e uma relação inicial com o outro negociador.
3° Propostas iniciais.
4° Intercâmbio de informações.
5° Solução de diferenças.
6° Encerramento da negociação.

3° Tipos de negociação

A negociação é uma atividade muito diferenciada.
Seus elementos são: atores, divergências, busca de acordos, interesses que podem aparecer de diferentes maneiras, responder a prioridades variadas e combinar-se e interagir segundo modalidades múltiplas.

Uma tipologia que tem grande aceitação entre os que estudam este tema é aquela que considera as orientações integrativas e distributivas.

Negociação integrativa.

Neste processo integrativo os negociadores manifestam desejos de lucro mútuo e alta cooperação. Ela visa o respeito das aspirações do negociador com o objetivo de que a outra parte considere o resultado igualmente satisfatório. Costuma-se dar importância à qualidade da relação entre as partes e isto pode, eventualmente, levar a uma modificação dos objetivos particulares e das prioridades respectivas para orientá-los para objetivos de interesse comum.

As razões para dar uma orientação integrativa a uma negociação são as seguintes:

1. Apóia-se e tende a desenvolver um ambiente de confiança, reciprocidade e credibilidade mútua.
2. Ao diminuir os riscos de revisar posteriormente o acordo, garante-se uma maior estabilidade à solução negociada.
3. Serve para criar uma idéia de como podem ser as relações entre os negociadores no futuro. É uma negociação tanto de “projetos” quanto de “questões a resolver” ou “recursos” a outorgar.
4. Valoriza a criatividade, a busca de opções construtivas e dinâmicas, a mobilização de idéias e de ações novas, já que se trata de persuadir à outra parte para trabalhar juntos.
5. Em um plano mais geral, ela é susceptível e se transforma em uma maneira cotidiana de resolver problemas, de enriquecer a cultura, de empreender e completar os modelos tradicionais de “autoridade” e de “acordo”.

A negociação distributiva

É aquela em que os negociadores demonstram uma cooperação fraca e, inclusive, em alguns casos extremos, essa cooperação não existe. Dá-se importância, porém, ao lucro pessoal, inclusive a custas dos objetivos contrários comuns. É precisamente neste tipo de negociação que os poderes que têm as partes entram no jogo para desempatar a posição dos negociadores. Os jogos “de somação zero” têm sido chamados freqüentemente como distributivos, porque a solução consiste em repartir em somação zero os recursos postos em jogo. O que uma das partes ganha a outra o perde.

É preciso salientar que a classificação das negociações como orientação integrativa ou distributiva é só um requerimento pedagógico, já que a maioria das negociações são “mistas”. Correspondem a uma mistura e, portanto são susceptíveis a evoluir entre características integrativas e distributivas.

Traduzido por Navil García Alfonso – navil_garcia@yahoo.com

Referência: http://www.monografias.com/trabajos10/bane/bane.shtml

A negociação é um destes processos. Roger Fischer e William Ury, do Harvard Negotiation Project, definem a negociação da seguinte maneira:

É uma comunicação de ida e volta, pensada para conseguir acordos quando você e aqueles do outro lado têm interesses, alguns comuns e outros opostos. É uma maneira simples de você obter o que quer dos outros.

Existem três critérios para avaliar uma negociação: deve produzir um acordo, deve ser eficiente e deve melhorar as relações entre as partes ou, pelo menos, não deteriorá-las.

A negociação é geralmente voluntária e seu objetivo é chegar à resolução de um conflito. A menos que uma pessoa viva isolada do mundo, a maioria das interações sociais e comerciais envolvem processos de negociação. Daí a importância de poder negociar com efetividade.

Tipos de negociação

A negociação pode ser de dois tipos:

• Competitiva: baseada na tomada de posições.
• Cooperativa: baseada nos interesses.

Alguns vêem a negociação como uma competição, uma contenda com um prêmio fixo e um único vencedor. Na negociação competitiva uma das partes faz a oferta inicial e a outra replica com uma contra-oferta. Depois de várias idas e vindas, chega-se a um ponto de acordo. É como repartir 10 pedaços de bolo: cinco para cada um; três para um e sete para o outro, etc..

Esta visão pode trazer grandes resultados para o vencedor, mas, se houver um “perdedor” evidente, este não quererá tratar de novo com o ganhador. As negociações competitivas terminam freqüentemente em acordos que deixam ambas as partes pouco satisfeitas.

Na negociação competitiva, os negociadores podem ser fortes ou fracos. Os negociadores fortes são fortes com o problema e fortes com as pessoas, são agressivos, só lhes interessa ganhar à custa do outro, são extremistas, intransigentes, intimidadores, manipuladores e autoritários.

O negociador fraco é frouxo com o problema e com as pessoas, é amigável, e submisso, o seu único objetivo é chegar a um acordo, inclusive está disposto a sacrificar seus próprios interesses e por isso se entrega com o primeiro sinal negativo, cede sob pressão, faz concessões e se deixa intimidar.

Por exemplo, a negociação de um orçamento para o desenvolvimento de uma aplicação WEB. O webmaster insistirá na justificação da quantidade de horas financiadas, enquanto o cliente insistirá em reduzir a quantidade de horas e o preço final. Se o webmaster é quem está “ganhando”, o cliente pensará que se trata de um desenvolvedor muito caro e ameaçará suspender o encargo e procurar outro desenvolvedor. Se o cliente é quem está “ganhando”, o desenvolvedor talvez não queira continuar trabalhando para ele, ou simplesmente utilizará um pessoal pouco experiente e barato, o que sacrificaria a qualidade do trabalho.

Dependendo da capacidade de manobra e das demonstrações de poder de cada um dos negociadores poderá chegar-se a um acordo, mas este acordo pode não ser equitativo, difícil de cumprir e não será duradouro. As partes podem, inclusive, chegar a acordos que se enfrentam nos seus próprios interesses.

Embora esta maneira de negociar seja bastante freqüente, ela não permite estabelecer acordos ótimos já que as partes se vêem como adversários e não trabalham de maneira cooperada. Geralmente o negociador competitivo (forte ou fraco) fica ancorado na sua posição e, inclusive estando ciente de que um acordo determinado vai contra seus próprios interesses, vai achar difícil abandonar sua posição, já que ao fazê-lo, estaria arriscando sua credibilidade ou prestígio.

Uma melhor visão seria a de basear a negociação em interesses reais e não em posições iniciais. A posição é aquilo que as partes querem; o interesse real é o por que o querem.

Para complementarmos o exemplo anterior podemos dizer que o desenvolvedor pode estar interessado em conseguir uma relação comercial permanente e não terá problemas em aceitar uma quantidade menor por seu trabalho em troca de segurança sobre projetos futuros. O cliente pode estar realmente interessado em reduzir os custos dos projetos de maneira estrutural cuidando sempre da qualidade, e estaria encantado de trabalhar com um desenvolvedor que garanta qualidade a preço baixo. Assim, não teria inconvenientes para comprometer-se formalmente a planejar mais projetos a longo prazo.

A negociação baseada em interesses parte da idéia de que se podem satisfazer os interesses de ambas as partes de maneira que todos ganhem. A mágica é a seguinte: trata-se de encontrar saídas que permitam um lucro mutuo: um resultado equitativo. Este resultado só se consegue quando as partes colaboram e deixam de se verem como adversários.

Vejamos o exemplo da crise dos mísseis nucleares em Cuba no ano 1962. Kennedy conseguiu que os russos levassem embora os mísseis que tinham instalado em Cuba. O que não se soube até há pouco tempo é que os russos conseguiram que os norte-americanos desativassem os mísseis nucleares que tinham instalado na Turquia. Assim vemos como ambas as partes conseguiram seu objetivo comum principal (evitar um confronto nuclear mundial) e também outros objetivos próprios como eliminar os mísseis das proximidades de cada país. Os americanos também conseguiram que os russos não divulgassem a retirada dos mísseis da Turquia e dessa forma o presidente Kennedy aparentou não ter feito nenhuma concessão.

As capacidades necessárias para a negociação diferem segundo o tipo. Nas negociações baseadas nas posições, trata-se de poder avaliar por quem, quando e como deve ser feita uma oferta, se devem ser feitas algumas concessões, e quando fazê-las, etc.. O foco está no poder (no próprio e no do oponente), o objetivo está em ter mais poder que o oponente e em diminuir o poder deste. A chave do poder encontra-se em ter alternativas (plano B): se existem alternativas a um plano negociado, pode pedir-se qualquer coisa; caso se obtenha o que se pede, muito bem, caso contrário, não há nenhum problema; passa-se para outra alternativa.

Um cliente com vários desenvolvedores com os quais está satisfeito ou com tempo para realizar seu projeto, pode pedir mais do que um cliente desesperado, com pouco tempo e sem desenvolvedores de confiança. Um desenvolvedor com suficientes clientes pode impor condições de trabalho, enquanto um desenvolvedor com poucos clientes não pode nem pensar em não aceitar o cliente, por exemplo.

Na negociação baseada em interesses o processo é diferente. Começa-se definindo os interesses próprios; trata-se de compreender a medida em que esses interesses são compatíveis com os da outra parte. Depois, trabalha-se nas áreas de compatibilidade para desenvolver ações de lucro mútuo. Com atividades criativas (brainstorming, geração de soluções ideais, hierarquização de prioridades, entre outras) pode chegar-se a soluções impossíveis no âmbito de uma negociação competitiva.

Vale à pena esclarecer que este tipo de negociação só pode realizar-se quando há áreas de compatibilidade. Não sendo assim, não resta outra opção que a de realizar uma estratégia competitiva, baseada nas posições.

Os elementos de uma negociação:

1. Preparação
2. Discussão
3. Proposição
4. Busca de benefícios mútuos.

Preparação

É importante determinar os nossos objetivos e tratar de conhecer os objetivos da outra parte, aprofundando nos objetivos próprios até chegarmos aos objetivos reais. Para poder negociar com clareza e obter resultados que realmente sirvam, precisamos definir uma hierarquia de importância para os objetivos e entender quais desses objetivos são negociáveis e quais não.

Para uma empresa consultora, com certeza, o limite estará marcado pelo ponto morto dos custos de um projeto. A empresa consultora não poderá faturar menos do que vai pagar aos funcionários envolvidos no projeto. Se cobrir os custos é o objetivo fixo, obter lucros razoáveis pelo trabalho realizado será o objetivo variável. Este aspecto pode ser o limite da negociação.

Agora, pode acontecer que a empresa consultora esteja mais interessada em realizar o projeto e conseguir o cliente do que em cobrir os custos. Aqui podemos ver como a definição de prioridades ajuda a não cometer erros.

Ao conhecer os objetivos da outra parte, podemos ajustar nossas propostas ao que a outra parte está procurando e assim aumentamos as possibilidades de fechar um acordo mútuo. Tão importante como conhecer os objetivos da outra parte é conhecer também as suas motivações. Freqüentemente as motivações provêm do medo ou da desconfiança, ou inclusive de querer satisfazer o chefe… Se conhecêssemos as motivações, teríamos maior poder de persuasão e capacidade de influência.

Quando temos uma visão global, podemos especular sobre os possíveis cenários que vamos encontrar e sobre o impacto e as vantagens e desvantagens de cada opção (tempo, custo, qualidade, riscos, oportunidades, níveis de urgência, etc.).

Henry Kissinger conta nas suas memórias que um jornalista lhe perguntou se sabia o quê os russos iam pedir em uma cúpula diplomática. Kissinger respondeu: “Claro que sabemos o que pedirão, seria um desastre se não soubéssemos com antecedência”.

Discussão

Uma vez prestes a negociar, é conveniente socializar um pouco e comentar, sem ficar tímidos demais, temas que ajudem a que todos se sintam mais confortáveis.

Durante a discussão é fundamental discutir sobre o problema e não sobre as pessoas que se encontram negociando. O tom deve ser amável e distendido, não deve exigir-se nada à outra parte. Deve falar-se sobre o que cada um faz, pensa ou quer, e não sobre o que a outra parte deve fazer ou pensar. Frases efetivas são: “Nós gostaríamos…”, “precisamos…”, “para nós é importante…”, “sugerimos…”. Se tivermos que falar da outra parte, podemos utilizar, por exemplo: “Estaria disposto a…? “Como veria…?”

As ameaças, a chantagem ou frases do tipo: “Se você não fizer isto…” ou “Tem que…” podem gerar todo tipo de reações negativas, de defesa ou ataque que obstruem a cooperação.

É vital evitar reações emocionais (irritação ou ira, por exemplo), quando reagimos emocionalmente perdemos a capacidade de buscar novas soluções. Não há muito que fazer a respeito. Durante esses momentos somos escravos dos nossos hormônios. O melhor é suportar o momento, desculpar-se, ir ao toalete, tomar um copo de água e retomar a compostura. Quando é a outra parte quem reage de uma maneira emocional, o caminho a seguir deve ser o de mostrar empatia, paciência e uma vez passado o momento, reconduzir a discussão por uma via menos emocional.

Proposição

Uma vez conseguido um clima de confiança, as partes explicam, sem intimidar, as questões que querem resolver e o quê pretendem obter como resultado. É nesse momento que o trabalho de preparação começa a dar resultados. Se sabemos o que procura a outra parte, poderemos fazer nossas propostas, conectando-nos aos seus objetivos e assim aumentamos a aceitabilidade dos nossos oferecimentos.

É importante não provocar uma situação de desacordo explícito. Suponhamos que o cliente começa com uma posição inicial dizendo: “Achei a proposta interessante, mas o preço, por enquanto, é muito alto”. Se contradizermos o cliente quanto a sua percepção sobre o preço por hora (dizendo, por exemplo: “Nós não somos caros”) estaremos intensificando seu desejo de demonstrar que é ele quem tem razão. Devemos ter presente que as percepções sempre são reais para quem as tem; podem ajustar-se mais ou menos à realidade objetiva, mas não podem se contradizer: Se alguém sente calor em pleno inverno, podemos dizer que faz 3 graus abaixo de zero, mas não podemos discutir sobre a sensação de calor.

Neste tipo de situação, é conveniente reconhecer aquilo que expressa à outra pessoa dizendo, por exemplo: “Entendo sua posição, outros clientes já nos fizeram o mesmo comentário quando ouviram nossa proposta pela primeira vez”. Desta maneira não se provoca uma situação de beligerância, reconhece-se e se aceita o parecer da outra parte. Como se faz para mudar a posição do cliente? Explicando o porquê do preço alto e as vantagens do serviço que se oferece. “É verdade que existem agências que cobram 30% a menos; mas nós temos 10 anos de experiência e os nossos resultados avaliam nosso trabalho. Inclusive aqueles clientes que a princípio criticavam os nossos preços, terminam percebendo que o investimento se justifica com a qualidade dos nossos serviços e as soluções que propomos”.

Busca de benefícios mútuos

Recordemos que a chave está em sermos criativos e inventar novas opções que beneficiem todas as partes. Pensemos, por exemplo, em uma reunião sobre o desenvolvimento de uma Intranet de uma empresa: o departamento de comunicação, encarregado da Intranet quer realizar todo o trabalho internamente e contratar funcionários temporários. O departamento de Informática, por outro lado, sabe que seria melhor contratar uma consultora especializada. O problema é que o departamento de comunicação tem tido más experiências com uma consultora três anos atrás. O objetivo do departamento de comunicação pode ser “manter o controle para que não aconteça o que ocorreu há três anos”; a motivação é a crença de que “as coisas irão bem se as controlamos internamente”. O departamento de informática conhece esta motivação e entende que as coisas não irão necessariamente bem só pelo fato de controlá-las internamente e que esta é só uma percepção do departamento de comunicação. O departamento de Informática não tem os conhecimentos suficientes para o desenvolvimento de intranets e percebe um alto risco para o projeto.

O departamento de Informática poderia propor contratar pessoal externo (outsourcing) em parceria com uma consultora especializada. Assim, o departamento de comunicação manteria o controle do processo, porque o pessoal estaria trabalhando internamente e o departamento de informática conseguiria obter os conhecimentos externos necessários, reduzir os riscos e os custos de desenvolvimento. Todos ganhariam.

Utilização de critérios objetivos

Existem algumas questões que não são susceptíveis a um enfoque win-win. Para resolver esse tipo de questão e reduzir o tempo que se investe em discussões, é bom utilizar critérios objetivos. Imaginemos um conflito entre o cliente e o desenvolvedor sobre o código HTML fornecido. O encargo era HTML 4.01 strict, e o desenvolvedor entregou um código que não valida nos validadores do W3C. O cliente insiste em que o desenvolvedor refaça seu trabalho, enquanto o desenvolvedor alega que a validação do W3C não era um requerimento. O cliente não quer aceitar o código entregue e, o desenvolvedor quer receber o pagamento pelo trabalho realizado.

Existe uma maneira objetiva para saber se algo é ou não HTML 4.01 strict e, isso se faz com a DTD do HTML 4.01 strict. Segundo esta DTD, algo pode ser ou não HTML4.01 strict. A partir dessa situação o desenvolvedor pode fazer novas propostas: rejeitar o código ou oferecer algum outro tipo de compensação, já que não cumpriu com o encargo.

Suponhamos que, em um contexto similar, o cliente reclama porque as páginas não se vêem bem em alguns navegadores. O desenvolvedor pode perfeitamente recusar-se a fazer o trabalho já que se o cliente pediu HTML 4.01 strict, existem muitas probabilidades que haja problemas com a visualização por razões externas ao desenvolvedor (os navegadores não usam os mesmos Standards). Se a compatibilidade com alguns navegadores não era um requisito inicial, o desenvolvedor tem uma base objetiva importante para negociar a solução de problemas de compatibilidade como um encargo extra.

O plano B

Ter um plano B ou BANTA (segundo as siglas em inglês: Best Alternative to a Negotiated Agreement) é fundamental para poder negociar. O plano B é aquilo que se pode obter sem necessidade de negociar. Suponhamos que um funcionário da empresa A com um salário X por mês recebe uma oferta para trabalhar na empresa B por um salário X+2. O funcionário pode negociar um aumento com a empresa A e não conformar-se com menos do X+2, já que este seria o aumento mínimo que receberia ao trasladar-se para a empresa B. O funcionário poderia pedir X+5 e ver se seu empregador aceita ou propõe alguma alternativa.

Quanto melhor for o plano B, melhores serão os resultados de uma negociação; o plano B aumenta as expectativas e com isso aumenta a qualidade do “pior” resultado. Isso conta, é claro, para ambas as partes. O plano B do empregador pode ser a existência de outro funcionário que quer promover e que atualmente cobra um salário X-5.

Quando o plano B é melhor que aquilo que se pode obter em uma negociação, não tem sentido sentar-se para negociar. Da mesma maneira que anteriormente víamos a importância de conhecer os objetivos e motivações da outra parte, conhecer o plano B da outra parte também aumenta as possibilidades de conseguir um acordo vantajoso.

Uma situação complicada que ocorre com freqüência no nosso grêmio, é como negociar quando a outra parte é mais poderosa que nós (institucional, financeira ou politicamente). Seja qual for o desequilíbrio de forças, não há que fraquejar perante a pressão e, como diz Douglas Adams em The Hitchhiker’s Guide to the Galaxy: “Never Panic”.

Basear-se em argumentos coerentes, mantendo uma atitude de cooperação e uma boa preparação, podem compensar a situação de desequilíbrio de forças.

Traduzido por Navil García Alfonso – navil_garcia@yahoo.com

Referência: http://www.webtaller.com/maletin/articulos/negociacion_claves_fundamentales_para_lograr_resultados-4.php

Você já deve ter assistido partidas de tênis em que os jogadores competem de forma muito temperamental. Não sei se você já teve a oportunidade de ver partida do John McEnroe. Ele era capaz de empurrar um ball-boy, pular para o outro lado da rede para discutir um ponto ou mesmo lançar a raquete contra o chão e quebrá-la. A gente chegava a pensar como alguém podia enfrentar no jogo uma pessoa que jogava desse jeito.

Trata-se da concentração. Os bons jogadores de tênis sabem que existe uma coisa só capaz de alterar o resultado das partidas: o movimento da bola para um lado ou para o outro da rede.
O que o outro jogador fizer não terá efeito nenhum sobre o resultado do jogo. Só o que a bola esta fazendo é o que importa. Assim, os jogadores aprendem a concentrar-se na bola e não na outra pessoa. Quando você está negociando, a bola é o movimento das demandas, oferecimentos e concessões próprios da negociação. Essa é a única coisa que influencia no resultado de uma negociação. Mas é muito fácil irritar-se por aquilo que uma pessoa faz ou diz… Não é mesmo?

Em momentos de crise, a nossa sensibilidade está no limite. São tantas as agressões e pressões externas às que nos vemos submetidos, que constantemente andamos a beira da exasperação e da intolerância. É fácil distrair-se e perder de vista os assuntos reais da negociação, mas é necessário separar as pessoas do problema para explorar os interesses e inventar opções de benefício mutuo que permitam fazer uma escolha.

Faço o quê, então?

Não mantenha rigidamente sua posição, mas sim persiga e defenda firmemente seus interesses. Tenha como alvo a satisfação. Ajude o outro negociador a sentir-se satisfeito. Satisfação significa que os interesses básicos do outro têm sido satisfeitos. Não confunda interesses básicos com posições: A posição é o que ele diz que quer; o interesse básico é o que ele realmente precisa obter.

Uma forma de entender a diferença que existe entre as posições e interesses é com o clássico exemplo das duas irmãs que brigavam por uma laranja. Ambas queriam a laranja e por isso tiveram uma grande discussão, até que finalmente cortaram a laranja pela metade.

Uma das irmãs descascou a sua metade e usou a casca para fazer uma torta. A outra descascou sua metade e comeu a fruta. Afinal terminaram uma com meia casca e a outra com meia laranja.

Mas se ao invés de olhar para a laranja tivessem reparado que o que realmente lhes interessava era cozinhar ou comer, teriam terminado com uma casca inteira para uma, e com uma fruta inteira para a outra. É isso o que muitas vezes fazemos ao negociar, terminamos dividindo a laranja e ficamos com menos do que poderíamos ter obtido.

O aumento do seu poder e liderança na negociação é diretamente proporcional ao desenvolvimento de uma boa alternativa, um bom plano de ação para atingir seus interesses, caso não chegarem a um acordo. A sua melhor alternativa é pensar no que você faria se não conseguisse um acordo com essa pessoa. Nunca negocie sem ter outras opções. Se você depende demais do resultado de uma negociação, perde sua capacidade de dizer NÃO.

Mesmo dentro de um caos social que pareça demandar decisões críticas imediatas, mantenha sempre sua perspectiva durante as negociações. Não se obstine em obter um centavo a mais porque pode perder de vista os pontos centrais da negociação, os que são importantes para você. Pense sempre: Como vai ficar isto daqui a um ano?

Eu, os outros e o contexto.

Todos temos uma tendência natural a pensar que o que é importante para nós deve ser importante também para as outras pessoas. Mas na verdade não é assim. De fato, todos temos uma perspectiva do mundo em que vivemos. Ninguém vê o mundo exatamente da mesma maneira que você o vê.

Mesmo se uma negociação estiver reduzida a uma só coisa que duas pessoas desejarem possuir, o que para cada pessoa é importante sobre essa coisa –o “para que” da coisa- seus interesses, não sua posição, são geralmente diferentes.

Estamos acostumados a pensar que a única coisa que interessa sobre um fato é quem tem a razão e quem não; mas, na verdade, tão importante como os fatos em si mesmos, é a percepção que a gente tem sobre esses fatos.

Se pensássemos que eles querem o que nós queremos, assumiríamos que qualquer coisa que nós fizéssemos na negociação para ajudá-los a obter o que eles querem, iria nos afastar do que nós queremos.

É lógico que em momentos de incerteza e escassez você se sinta particularmente débil e vulnerável. O mesmo acontece com o outro. Os dois sentem que têm a posição mais desvantajosa na negociação. Os bons negociadores aprendem a compensar mentalmente essa carência.

A negociação é sempre um assunto de duas partes, de duplo sentido. Em uma negociação, a pressão para chegar a um acordo está sempre na outra parte exatamente da mesma maneira que está em você.

Você acha que sempre tem a posição mais fraca na negociação e pensa que eles não precisam chegar a um acordo com você tanto quanto você precisa chegar a um acordo com eles.

O inquilino pensa: “A gente sempre se dá tão bem, estou à vontade neste apartamento… tal vez estou pressionando muito…” e, sabe o que a proprietária do apartamento esta pensando? “Não posso perder este homem… há muitos anos que ele está no apartamento e o cuida bem, paga religiosamente o aluguel, nunca teve um problema…, não sei onde poderia encontrar outro inquilino como ele”

Cada pessoa age somente no seu próprio interesse

Simplesmente lembre que as pessoas vão lhe dar o que você quer não quando você os domine, vão lhe dar o que você quer quando você lhes dê o que elas querem.

Embora você tenha conseguido tudo quanto desejava e tenha conquistado todas suas posições, provavelmente não tenha encerrado uma boa negociação se a outra parte fica pensando: “Como negocia bem este homem, é incrível!”

Para consolidar relações a longo prazo, uma boa negociação só se completa quando, além de conseguir concessões da outra parte e, sem ceder nem comprometer os seus próprios interesses, você encontra soluções que reciprocamente contemplem os interesses do outro, de tal forma que ele também termine a negociação convencido de ter conseguido o melhor acordo possível.

Traduzido por Navil García Alfonso
Contato: navil_garcia@yahoo.com

Titulo original: http://www.desarrolloweb.com/articulos/2295.php

Neste artigo reflexiona-se sobre três fatores chaves para o sucesso em uma negociação.

Eles são: (1) a importância das condições comerciais sobre a rentabilidade da empresa; (2) a distribuição de poderes entre o vendedor e o comprador e; (3) como e quando o vendedor deve pedir contrapartidas.

A arte da negociação.

Em todos os cursos de negociação ouvem-se frases deste tipo:

• “em uma negociação o cliente é quem tem o poder”
• “os vendedores não tem outra opção que aceitar as pretensões dos clientes”
• “é necessário outorgar condições favoráveis aos clientes”

Isso faz com que muitas vezes nos esqueçamos de qual é o verdadeiro objetivo de uma negociação.

O objetivo de uma negociação não é vender nem comprar: o objetivo é que a nossa empresa ganhe dinheiro e para isso deve negociar-se com profissionalismo. Porém, muitas vezes, talvez excessivas, as condições dos acordos comerciais não são totalmente satisfatórias para as empresas (as vencedoras, claro)

Mas; O que é negociar? Negociar não é outra coisa que estabelecer algumas condições para chegar a um acordo. Mas se estas condições não forem favoráveis o suficiente para ambas as partes, corre-se o risco de aumentar as vendas, mas ao mesmo tempo diminuir drasticamente a rentabilidade das mesmas.

Negociar não é outra coisa que estabelecer algumas condições para chegar a um acordo. Porém, muitas vezes desconhecemos os efeitos reais sobre a rentabilidade de uma venda ao aplicarmos um desconto de 3% ou de 5%, ao acordarmos um prazo de pagamento de 30 ou de 60 dias, ao entregarmos certa quantidade do produto gratuito, ao aumentarmos os prazos da garantia ou ao subministrarmos muito mais ajuda promocional do que o previsto inicialmente.

Condições comerciais de uma negociação.

Suponhamos que um cliente de uma empresa com uma margem bruta de 15% anual e que no ano passado comprou nossos produtos por um valor de R$ 100.000, pretende ganhar um desconto de 5% para este ano. Que quantidade suplementar de vendas teria que atingir este acordo para ter o mesmo benefício do ano passado?

(…) um elemento chave para o sucesso de uma negociação é conhecer a importância das condições comerciais para a empresa (…). Esta questão, que a princípio pode parecer simples, deveria ser respondida na hora por qualquer vendedor com uma calculadora na mão. Porém a realidade não é assim, o que significa que constantemente estamos negociando descontos ou qualquer outro tipo de condição comercial sem sabermos o impacto real na rentabilidade da empresa e deixando de lado o verdadeiro objetivo de toda negociação. (Neste exemplo, devemos vender 50% a mais para obter o mesmo benefício do ano passado com o mesmo cliente)

Por isso resulta vantajoso conhecermos a importância das condições comerciais para a empresa, já que elas afetam diretamente a rentabilidade das vendas. Para isso precisamos conhecer algumas formulas matemáticas muito simples que, automaticamente, nos farão ver claramente qual o efeito das petições dos clientes sobre a rentabilidade da operação de venda.

(…) não é verdade que durante uma negociação é o cliente quem tem o poder; porque em uma negociação, ambas as partes podem exercer seus poderes (…). Por outro lado, é necessário que nós os vendedores acabemos com uma das crenças mais estendidas e, ao mesmo tempo, prejudiciais: em uma negociação quem manda é o cliente e por isso eu devo tentar que o cliente não abuse. Esta crença, que não é outra coisa que um mito, provoca em nós uma atitude derrotista.

Poderes em uma negociação.

É verdade que, geralmente, o mais prejudicado, caso não se chegue a um acordo, é o vendedor; porém não é verdade que seja o cliente quem tenha todo o poder porque, em uma negociação, ambas as partes podem exercer seus PODERES. Cada um desses poderes pode estar do lado do comprador ou do vendedor, ou bem podem estar compartilhados entre ambos.

Mas; quais são estes poderes? Podemos definir até seis tipos de poderes diferentes:

• O poder da PARTICIPAÇÃO: depende da parte que representam as compras na minha cifra de vendas e da estrutura de custos do cliente.

• O poder de ELEIÇÃO: depende de se o cliente pode adquirir facilmente produtos e /ou serviços equivalentes e, sobre tudo, os custos do câmbio.

• O poder da INFORMAÇÃO: consiste na informação que se dispõe dos produtos, o mercado, a concorrência, o cliente e qualquer outro aspecto relevante que possa utilizar-se em uma negociação (relacionado com o negócio).

• O poder da INFLUÊNCIA: consiste no poder de influir no setor e nos clientes finais (caso se tratar de uma distribuição)

• O poder do TEMPO: consiste em ter tempo para dedicar à negociação e estabelecer prazos.

• O poder de DECISÃO: consiste no poder do cliente para comprar; para dizer “SIM”.

A obrigação do vendedor é tentar neutralizar os poderes do cliente. Para isso deve conhecê-los e perguntar-se como deve tratar com eles previamente à entrevista de negociação. Por outro lado, também deve conhecer os seus próprios poderes e utilizá-los adequadamente e no momento preciso. Por isso é muito importante trabalhar nas habilidades necessárias para saber exercer os poderes da melhor forma possível. Este é, sem dúvida, outro fator de sucesso em uma negociação.

Contrapartidas em uma negociação.

(…) nunca se deve outorgar nada ao comprador sem solicitar uma contrapartida (…) Porém, o único dos seis poderes que, por natureza, cabe inteiramente ao cliente é o poder de DECISÃO. Mas, durante toda a negociação o cliente passa este poder ao vendedor a cada vez que lhe pede algo. Nesses momentos, o poder de dizer SIM é do vendedor.

O que devem fazer, então, os vendedores, nesse momento? A única coisa que podemos fazer é aplicar uma das regras básicas do comércio: nunca se deve outorgar nada ao comprador sem solicitar uma contrapartida. São os chamados “momentos de poder” do vendedor. E os vendedores devem saber utilizá-los e administrá-los. Devemos aproveitar esses momentos para pedir contrapartidas ao cliente. Sem dúvida, é o melhor momento para fazê-lo.

Mas, como fazê-lo? Como aproveitar esses “momentos de poder”? Pois, perante uma petição do cliente os vendedores podem responder de três maneiras diferentes:

• “Sim, mas em troca…”: esta maneira de responder é perigosa porque ao dizer “sim”, o cliente pode entender que já foi outorgado o seu pedido e pode responder: “te o darei mais para frente”, ou “já falaremos”, dando por entender que eu já disse sim à sua petição e, com certeza eu não obterei nada.

• “Te dou se…” esta maneira de responder também é perigosa, já que o cliente pode entender que o estou chantageando e pode “chatear-se” bastante. Isto pode produzir um bloqueio na negociação a menos que eu admita a sua petição, razão pela qual seguirei sem obter nada.

• “Agora falaremos sobre isso, mas antes gostaria de falar sobre…” ao contrário do primeiro caso, ainda não disse “sim” à petição do cliente e por isso ele ainda não sabe se vou concordar ou não. Simplesmente “estacionei” a petição. Por outro lado, e ao contrário do segundo caso, também não dou a sensação de estar chantageando-o. Assim, esta parece ser a melhor opção já que, com certeza o cliente entenderá que se aceitar à minha petição eu aceitarei a dele, mas sem dar a sensação de “chantagem” da segunda opção.

Este seria um terceiro elemento de sucesso em uma negociação. Porém, temos que dizer que esta terceira solução não é matemática, isto é, que nem sempre dará resultado. Mas, assim é o mundo das vendas: um mundo apaixonante em que cada situação é diferente e, como tal, podem produzir-se respostas diferentes do cliente.

Outros fatores de sucesso.

Existem muitos outros fatores de sucesso em uma negociação. Neste artigo incluímos somente três que achamos muito importantes, embora não sejam suficientes para encerrar uma negociação com sucesso.

Como vendedores, o que devemos fazer é estar devidamente preparados para encarar qualquer situação de venda e para isso devemos desenvolver ao máximo nossas habilidades superando-nos continuamente, preparar adequadamente e de forma prévia cada negociação e devemos aprender de cada experiência. Além disso, devemos desfrutar a nossa profissão privilegiada na qual continuamente devemos aplicar a inteligência.

Traduzido por Navil García Alfonso – navil_garcia@yahoo.com

Referência: http://www.navarroconsultores.es/revista/articulos/show_article.php?ID=2

Ainda que as condições do segundo ponto tem tido que ir comentando-se ao largo do processo de seleção, nenhum dos dois pacotes devem ser negociados até que a empresa faça uma oferta formal. E isto ainda que a empresa retire o tema desde o principio de uma maneira abrupta perguntando, por exemplo, Quanto quer ganhar?, em cujo caso é preferível diferir a resposta até que eles saibam se de verdade lhes interessa. Qual é o melhor momento para planejar o tema econômico? O seguinte gráfico explicará:

O melhor momento é entre a proposta de emprego e a assinatura do contrato. Antes seria demasiado cedo, depois demasiado tarde.

A negociação da primeira retribuição, na que, sua posição negociadora não é muito forte, é muito importante, e ao mesmo tempo muito difícil porque:

• não se trata só de dinheiro, o que se discute é o valor que você representa para a empresa; nesta negociação vai envolvido o auto-apreço;

• a retribuição que consiga será a base para calcular os futuros incrementos salariais;
O problema é que se pode pechinchar sobre o preço de um piso ou de um carro, porém quando se trata de nós mesmos, parece que nos da vergonha de argumentar, e isto não deve ser assim. No fim, se uma empresa te contrata não fará por caridade cristã nem por te fazer um favor. O fará por que:

• você sabe fazer algo que eles não sabem fazer;

• vai fazê-los ganhar mais dinheiro do que lhes vai custar;

• ao contratar a ti libera o seu chefe de uma tarefa que a ele ou a ela não gostaria, não sabe ou não quer fazer;

• seu chefe quer crescer, porém não poderá fazê-lo até que forme a pessoa que irá substituí-lo;

• etc.

Ou seja: se te contratam é porque lhes interessa.

Curso rápido sobre negociação

• Negociamos quando precisamos da outra pessoa, e a outra precisa de nós . A negociação é uma conseqüência da necessidade mútua.

• Quem mais necessita do outro tem que ceder mais para conseguir chegar a um acordo. Se você necessita desesperadamente do posto, e há muitos aspirantes com as mesmas ou parecidas intenções, a empresa tem a carta do jogo. Se a empresa leva tempo sem encontrar a pessoa que solucione seus problemas e sua formação e experiência vem como uma mão na roda.

• Numa negociação a informação é poder. Se você sabe que precisam de sua incorporação imediatamente, pode pressionar mais. Procura interar-te destes dados falando com pessoas próximas à empresa, tentando sondar os entrevistadores, etc.

• Do mesmo modo, não perde nada se sabem que esta em outros processos de seleção aparte daquele. Especialmente se a outra empresa é um competidor poderoso deles.

• A primeira oferta não é nunca a definitiva. A empresa oferece sempre menos do que está disposta a pagar. Não creia que as diferenças se pactuam sempre a meio caminho.

• Se te dizem, e comprovas, que só podem pagar-te tanto, procura conseguir outros benefícios extra-salariais: as vezes a empresa pagaria mais por ti, porém não quer que se enfadem outros empregados que cobram menos. Nesse caso se pode tentar conseguir um estacionamento, cursos de inglês a cargo da empresa, te pagar algo pelo transporte, se é que vive em outra cidade, etc.

• Se deduz que a empresa está disposta a pagar até R$ 24.000 anuais brutos, começarão oferecendo-te 18.000. Então, se te perguntam quanto quer ganhar, diga que as pretensões estão entre 22.000 e 28.000, depende do resto das condições. Deste modo, há uma boa base negociadora que garantira que a corda não vai se romper.

• Se te dizem que, de momento, não podem pagar mais que isso, mas que em breve alcançará a quantidade que pede, não vacile em perguntar quando e abaixo quais condições. Trata de converter uma promessa vaga num compromisso formal.

• Se te fazem una oferta definitiva e inegociável (não há nada definitivo nem inegociável), e se tem outras propostas, pode tentar apertar um pouco a ruela dizendo que te dêem alguns dias para contestar, até ver o que oferecem a outra empresa com a que também está negociando…

• Fique atento aos gestos da outra pessoa, a sua comunicação não verbal, que te farão conhecer se a proposta é de verdade definitiva, ou se estão dispostos a mover-se um pouco.

• Pensa que na esquizofrenia empresarial, tentarão que aceite o menos possível, porem se você é demasiadamente brando negociando te julgarão mal, por que: se não sabe negociar seu próprio salário, como diabos vai defender os interesses da empresa?

• Quando alcançar um acordo, o ideal seria que te mandem uma carta na que te fizeram uma oferta por escrito na que consta o nome do seu cargo, as principais funções e a retribuição. Como em 9 a cada 10 casos não vão fazê-lo, pode escrever-lhes uma carta no qual, depois de dá-lhes os agradecimentos, diga que, depois da reunião na que te fizeram a oferta que você aceitou, resuma-os estes aspectos, mais que nada para comprovar se tudo está correto, já que como tudo se tratou com palavra, você gostaria de verificar a exatidão de sua interpretação…

• Convence-te de que não obtém melhor soalário a pessoa de mais valia, senão a que melhor sabe negociar.

• De todos os modos, se acaso se trata de um primeiro emprego, mais importante que o salário é a formação, o poder se formar, assegurando e potencializando sua futura carreira dentro ou fora desta empresa.

Artigo Original: http://www.pucholyasociados.com/articulos.html

Cada vez mais estamos em busca de dominar esta arte seja para alcançar produtividade e lucro, seja para conseguir relações gratificantes e duradouras. Um dos mitos sobre os negociadores de sucesso é que eles tem uma habilidade, ” um jeito especial e inato para a coisa”, que os capacita a obterem os excelentes resultados que obtêm.

Na verdade, quando consultados, esses experts não sabem o que fazem e como fazem para obterem sucesso.

Alguns, quando questionados, podem até responder que seu desempenho é conseqüência de muitos anos de experiência e de grande motivação para vencer. Eles não conseguem explicar porque a qualidade do seu serviço é tão extraordinária. O que ocorre é que eles utilizam técnicas de negociação e vendas, das quais não têm consciência.

Cada um de nós é um ser único que pensa de uma maneira peculiar, diferente dos outros. Este modo de penar também afeta sua decisão de fazer uma compra ou acatar uma idéia. Podemos honestamente desejar respeitar os princípios de alguém, mas raramente eles se apresentarão de um modo claro que permita percebê-lo e considerá-los. De modo geral eles estão escondidos de gestos posturas e verbalizações aparentemente neutros.

Os grandes vendedores são capazes de diagnosticar a maneira de pensar de cada indivíduo, descobrindo valores para serem utilizados e respeitados. Quem negocia com excelência é também capaz de estabelecer confiança entre si e o cliente. E quando há confiança os clientes sentem mais a vontade para se abrir, revelando suas necessidades e mostrando o que tem que estar presente na transação para que eles decidam comprar.

Enquanto estamos nos relacionando com alguém estamos obtendo um grande número de informações verbais e não verbais. Uma das coisas que a Programação Neurolingüística (PNL) ensina é como utilizar essas informações para se comunicar melhor e conquistar confiança ao apresentar sua idéia ou produto. E qualquer que seja o contexto de uma negociação, quem quer que seja o cliente, ele compra primeiro confiança e só depois o seu produto ou idéia.

Mas como se estabelece confiança entre um cliente e um negociador? A maneira de conseguir isto é estabelecendo uma comunicação inconsciente com o cliente de modo a levá-lo a se sentir a vontade e a criar um sentimento de proximidade e compreensão. A PNL modelou os experts em negociação e vendas de modo a descobrir o que eles fazem – que nem eles sabem – para obter a performance que obtêm. Ao fazer isto a PNL colocou a disposição de qualquer pessoa as estratégias desses gênios. Agora esta mágica pode ser ensinada

Fonte: Sociedade Brasileira de Programação Neurolingüística

Você foi convidado para uma reunião com 8 pessoas que devem tomar decisões. Você está competindo com 3 outras firmas, e tem 45 minutos para fazer sua apresentação e vender sua idéia. Você quer conseguir “Rapport Instantâneo”, mas como usar suas habilidades de PNL com 8 pessoas que você nunca encontrou antes?
Aqui estão 3 “pontos-chave” para criar o Rapport Instantâneo em reuniões.

1- Quando você entrar na reunião entregue seu material em mãos (você mesmo). Entregue pessoalmente seu material para cada membro do comitê, apresentando seu nome e o de sua companhia em tom de voz moderado e certifique-se que seu cartão está anexado na parte de cima do seu material.

O que fez com isso? Ao apertar suas mãos você está “forçando-os” a conhecê-lo cinestesicamente. Ao anexar seu cartão à parte superior de seu material, o cliente “vê”(visualiza) você ao vivo e a cores (em carne e osso) e então “visualmente”se lembra de seu nome em preto e branco através de seu cartão. Você está usando os olhos deles de duas maneiras.

Com esta introdução você estabeleceu uma ligação com todas as pessoas orientadas auditivamente (l0%), visualmente (50%) e cinestesicamente (40%).
Você imprimiu uma identidade nos três níveis da mente inconsciente onde 80% de todas as escolhas de comportamento são feitos.

2- Preencha as expectativas profissonais que eles têm a seu respeito. Lidere a sala e a reunião ao posicionar-se no lado oposto da mesa onde está a pessoa que comanda a tomada de decisão. O grupo espera comprar daquele que for o melhor e mais competente.
Para criar esta imagem, use seu conhecimento de PNL conquistando-os usando primeiramente a parte visual de seus cérebros (o l/3 superior), a porção auditiva (o l/3 do meio) e a porção emocional ou cinestésica (o l/3 inferior).
Para fazer isto, primeiro tome uma postura visual (posição de sentido, ombros para trás, cabeça para cima), em posição visual (como apresentador do TV, e além disso fique pelo menos a 2,50m de distância da pessoa que toma a decisão) usando tonalidade visual (mais rápido, + alto, ritmo + entusiasmado) e por fim faça o grupo olhar para você quando você apresenta sua companhia e seu plano (material) através do uso de flipchart, slide, ou demonstração.

Certifique-se que você não está fazendo com que eles olhem para baixo, para o material, e então para cima, para você, para cima e para baixo,etc. Os primeiros l0 minutos de sua apresentação devem ser “para cima sempre” de forma que você esteja acessando o terço superior das suas mentes. Esta é a 3a. parte visual e corresponde a 55% de sua mensagem.

A seguir afaste-se da postura, posição e tonalidade, de visuais. Mude para postura, posição e tonalidade auditivas para acessar o terço médio do cérebro. Embora apenas l0% das pessoas na sala sejam auditivas, 38% da sua mensagem total vem através do som de sua voz.

Para fazer isso afaste-se da cabeceira da mesa e comece a caminhar a volta da mesa e fale em tom “conversacional”. Faça perguntas e espere pelas respostas dos membros do comitê. Qualquer que seja a resposta deles repita as suas palavras (7% da mensagem total) na linguagem deles para “abraçar” emocionalmente o ponto de vista deles (bom ou mau).

Então você pode externar seu ponto de vista.
Repetir é a melhor maneira de marcar as decisões deles, através do uso de suas próprias palavras.

As pessoas compram pelas suas próprias razões não pelas suas! Ao usar de volta as palavras delas você está reconhecendo isso, e de alguma forma eles estão continuamente se conectando com você. Quando você repete as palavras delas use sempre um tom de voz baixo, neutro (como um apresentador de notícias na TV). Nunca use um tom agressivo ou defensivo. Quando apresentar seu ponto de vista sobre algum aspecto ou benefício acrescente alguma energia e entusiasmo ao seu tom de voz.
Lembre-se o tom de sua voz pode neutralizar hostilidade, resistência e objeções quando é baixo, e pode motivá-los para ação quando você adiciona melodia. Quase sempre você precisará neutralizar primeiro, e então motivar para uma nova ação. O tom é a conexão emocional para seus corações (o sexto sentido, fator decisório para comprar de você ou de algum outro).

3- Para completar a apresentação, sente-se. Lembre-se, se a pessoa que tomar a decisão é visual sente exatamente à sua frente, se a pessoa é auditiva, sente-se em ângulo em relação a ela. E, se a pessoa é cinestésica, fique do mesmo lado da mesa e sente-se ao seu lado. Quando você estiver falando, espelhe sua postura e esteja certo de manter-se em constante contato com sua proposta.
Você está agora ligando-se com o último terço do cérebro, a porção emocional ou cinestésica.

Se as pessoas com poder decisório são visuais aponte algo na proposta e peça-lhes que sublinhem, chequem ou marquem os pontos-chave que você deseja que eles se lembrem (use um ritmo vocal + rápido). Você está fazendo com que eles vejam algo e sentindo isso enquanto tomam notas (olhando para baixo).
Se são auditivos (não precisam ver, mas precisam ouvir) não aponte coisa alguma. Prossiga mantendo contato com sua proposta e simplesmente diga-lhes o que você quer que eles se lembrem.

Seja específico e use um “ritmo” ponderado de voz.

Se cinestésico, corra sua mão sobre cada página lentamente, acaricie, toque, segure a proposta com carinho, e olhe para baixo (para a proposta) use um ritmo de voz vagaroso. Você pode escolher fazer um pouco de cada um dos três procedimentos quando em dúvida sobre quem é o responsável pela decisão.

Agora que você usou suas habilidades de PNL, levante-se, aperte as mãos deles (despeça-se) e saiba que você usou as mais poderosas janelas de comunicação da mente inconsciente. Sua informação está profundamente enraizada nos computadores mentais deles.

Jane Herron é trainer e apresenta e conduz Vision Quests For Women in Salt Lake City.
Artigo extraído da Anchor Point de abril de 95
Tradução: Evanice L. Pauletti
Revisão: M. Helena Lorentz
Publicado no Golfinho Impresso Nº 12 – setembro/1995