A Deslealdade no Trabalho

Terry Bragg

Survivor (O Sobrevivente) é um show de televisão que se popularizou (no Brasil foi criado o “No limite”), porque expõe a natureza humana – tanto o lado bom como o mau, mas principalmente o mau, porque este geralmente é mais interessante. A formação e dissolução de alianças, as estratégias para ganhar ou opor-se aos outros, a mentira, a fraude e a deslealdade capturam a atenção dos espectadores. Tudo isso é feito em nome do jogo, pela sobrevivência por mais um dia, e para ganhar o grande prêmio.

Recentemente, li comentários feitos por um psicólogo, que disse que a tática usada pelos participantes do Survivor não teria sucesso num ambiente de trabalho. O psicólogo disse que a colaboração e a confiança são ingredientes-chave para alcançar sucesso no trabalho.

Eu concordo que a colaboração e a confiança são importantes contribuições para o sucesso no trabalho. Pela minha experiência, no entanto, os espectadores assistem o Survivor porque o show apresenta os mesmos tipos de comportamento que eles vêem regularmente em seus locais de trabalho. Normalmente, eles vêem o comportamento do Survivor – a fraude e a manobra pelo ganho pessoal à custa dos outros – nos colegas e nas organizações para quem trabalham.

As culturas organizacionais freqüentemente encorajam a deslealdade e outros comportamentos do Survivor entre seus empregados. Podemos reconhecer facilmente os fatores que promovem esses comportamentos: objetivos incongruentes, mudança de coalizões, busca de desculpas, procura de culpados e uma história de tolerância para com as violações da confiança.

Por exemplo, o downsizing – corte de empregados – é a versão corporativa do Survivor Island. Isso coloca os empregados uns contra os outros – nem todos vão sobreviver, e alguns dos que sobreviverem serão beneficiados pelo corte. Esses cortes também promovem a construção de coalizões e encorajam a comunicação falsa ou ilusória para esconder as demissões que se seguirão. As companhias que realizam esses cortes têm dificuldade para construir equipes eficientes e obter a cooperação dos trabalhadores. Também, são as que muitas vezes queixam-se de que os empregados não são mais leais aos seus empregadores. Será que eles esperam, realmente, que os trabalhadores sejam leais a companhias que os tratam como mercadorias?

Existem três tipos de deslealdade: (1) não intencional, (2) premeditada, e (3) oportunista. A deslealdade não intencional viola a confiança sem a intenção de fazer isso. Por exemplo, um trabalhador pode revelar, inadvertidamente, informações confidenciais sem a intenção de fazê-lo. Esse é o clássico deslize da língua.

A deslealdade premeditada consiste em entrar numa relação de confiança para trair a outra pessoa. Os espiões são exemplos de deslealdade premeditada. Isso acontece, muitas vezes, durante as fusões de empresas. Por exemplo, os diretores da empresa adquirente garantem aos executivos da companhia adquirida que eles terão emprego na nova organização. Eles sabem que, assim que obtiverem informações importantes dos empregados, ou que os empregados completarem projetos críticos de curto prazo, a companhia vai demiti-los.

Os traidores oportunistas pretendem trair a outra parte mas não entram na relação com essa finalidade. As circunstâncias adequadas e a crença de que eles vão ganhar mais através da traição do que agindo com integridade fazem com que o oportunista ceda à tentação. O traidor oportunista avalia os benefícios potenciais da deslealdade, a probabilidade de ser pego e a severidade das penalidades que sofrerá caso seja descoberto.

A maioria das traições são oportunistas. Colegas de trabalho não têm a intenção de trair uns aos outros. Eles simplesmente o fazem quando surge a oportunidade. As fofocas, as punhaladas pelas costas, o crédito não merecido por trabalhos executados por outros colegas, são exemplos de deslealdade no local de trabalho.

As organizações que experimentam falta de confiança dos empregados geralmente cometem atos desleais não intencionais ou oportunistas. Delegação fraca, falta de comunicação, mudança constante de prioridades. Estilos abusivos de gerenciamento e reorganizações repetidas para encobrir a falta de bom gerenciamento são exemplos de comportamentos que os empregados podem perceber como deslealdade em relação à sua confiança. Embora as ações pareçam mínimas isoladamente, elas se somam para criar uma cultura caracterizada pela falta de confiança e por sentimentos de deslealdade.

As organizações fazem tudo isso em nome do jogo dos negócios (“Foi uma decisão de negócio”), e da sobrevivência por mais um dia. Para construir e manter a confiança dentro do local de trabalho, devemos mudar o jogo que estamos jogando.

Sete Passos para Curar uma Relação Desleal de Trabalho

A deslealdade à confiança no local de trabalho é comum, e seus efeitos são duradouros. Os trabalhadores experimentam a traição de seus colegas, de seus dirigentes e da própria organização. As experiências de deslealdade vão desde a falta de comparecimento a um compromisso até a sabotagem deliberada.

Reconstruir relações de confiança e vencer sentimentos de deslealdade são elementos essenciais para muitas organizações. A falta de confiança, a desilusão, e o cinismo muitas vezes contaminam as organizações. Quando dou consultoria a algumas organizações, as pessoas me pedem, muitas vezes, curas rápidas para os problemas de confiança do pessoal entre si e na organização. Infelizmente, as curas milagrosas geralmente não funcionam.

Uma vez violada uma relação de confiança, o reparo não é fácil. As pessoas reconstruem a confiança lenta e deliberadamente. As pessoas que foram vítimas de violações procuram permanentemente exemplos de deslealdade. Elas estão em constante alerta. Para reparar sua reputação prejudicada, o traidor deve demonstrar continuamente seu melhor comportamento.

Os sete passos vão ajudar a reparar o prejuízo causado por relações desleais. Esses passos podem parecer uma terapia, porque são parte de um processo terapêutico para indivíduos e organizações.

Passo UM: Observe e conheça a situação. Comente sobre a falta aparente de confiança e a deslealdade percebida. Reconheça conscientemente o que as pessoas percebem subconscientemente, ou aquilo que comentam na intimidade.

Passo DOIS: Aborde sentimentos e emoções. A deslealdade, e sua percepção, machucam. Você deve abordar as emoções que as pessoas estão experimentando. Deixe-as falar em segurança. Ouça. Empatize. Compreenda o que as pessoas experimentaram e de onde elas estão vindo. Este passo não se destina a julgar quem está certo ou errado. Ao invés disso, destina-se a compreender – compreender como as pessoas percebem o que aconteceu com elas, e compreender como se sentem a respeito.

Passo TRÊS: Obtenha suporte. Os programas efetivos de mudança pessoal encorajam as pessoas a obter suporte. O mesmo é verdadeiro para os programas de mudança na organização. Obtenha auxílio de especialistas que podem facilitar o processo de cura, ou que já passaram por situações semelhantes. Os empregados podem necessitar do apoio de conselheiros para guiá-los ao longo do processo de mudança.

Passo QUATRO: Aprenda com a experiência. Ressignifique a experiência, para aprender com ela. O que aprendemos com isso? O que vamos fazer de maneira diferente na próxima vez? Como podemos impedir que isso aconteça de novo? Como podemos olhar para a experiência de modo diferente, a fim de beneficiar-nos dela? Você não pode mudar o passado, mas pode vê-lo de modo diferente, procurando descobrir o que aprendeu com essa experiência.

Passo CINCO: Assuma a responsabilidade. Como você contribuiu para a situação? Que papel você exerceu na deslealdade? Este passo pode incluir o reconhecimento de seus motivos e expectativas.

Passo SEIS: Perdoe. Perdoe a si próprio e perdoe os outros. O perdão é terapêutico. O perdão é importante para fazer a situação passar. Através do perdão você libera a si próprio, a outra pessoa e o evento. O perdão não significa que você seja ingênuo ou tolo. Você deve tomar as providências necessárias para proteger-se contra novas traições.

Passo SETE: Vá em frente. Deixe a situação passar e vá em frente. Mais uma vez, isso não significa que você deva esquecer. Você pode lembrar da situação e o que você aprendeu dela, de modo a não cometer novamente os mesmos erros. Focalize-se no futuro.

Este processo funciona tanto para os indivíduos como para as organizações. As organizações, muitas vezes, tentam ignorar as traições percebidas ou encobri-las porque acham que não são importantes. Os atos que conduzem a sentimentos de traição podem parecer pequenos e não intencionais. Brevemente, a organização vai se encontrar atolada na desconfiança e no cinismo. Os dois primeiros passos do processo de cura são críticos. Para reconstruir uma relação de confiança com os empregados, a organização deve reconhecer o que foi que ela fez, e deixar que os empregados expressem seus sentimentos.

Os dirigentes podem usar este processo para ajudar os trabalhadores em conflito a curar e restaurar sua relação de trabalho.

A traição da confiança pode destruir as relações de trabalho. Use o processo de cura para ajudar a reparar as relações prejudicadas. Mas não espere milagres, porque, uma vez violada, a confiança é difícil de restaurar.

Terry Bragg dirige uma companhia chamada Peacemakers Training em Salt Lake City, Utah, e é autor do livro 31 Days to High Self-Esteem. Ele trabalha com as organizações, para criar locais de trabalho onde as pessoas desejem trabalhar, e com dirigentes que queiram que seu pessoal trabalhe melhor, juntos. Se você deseja que sua organização ou seu pessoal tenha mais energia, mais confiança, mais respeito e mais sentido, poderá contatá-lo no seguinte endereço:

Peacemakers Training
5485 South Chaparral Drive,
Murray, Utah, 94123, Tel. USA 801-288-9303
E-mail: terry@terrybragg.com site: http://www.terrybragg.com

Publicado na Anchor Point de Jun/2001
Tradução. H.Cadore Email: lcadore@uol.com.br
Publicado no Golfinho Nº81 de Out/2001

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